8 näkökulmaa ketterään johtamiseen
Johtajuus asenteen, taidon ja todellisuuden välissä
Agiliteetti on kaikkien huulilla, mutta vaikka ketterät menetelmät, kuten Scrum ja Kanban, ovat jo kauan sitten vakiintuneet projektimaailmaan, johtamistapa pysyy usein perinteisenä: ylhäältä alaspäin suuntautuvana, valvovana ja joustamattomana. Tämä ristiriita aiheuttaa kitkaa. Sillä kuka panostaa ketterään työskentelyyn, sen on myös johdettava ketterästi. Mutta jos luulee, että ketterä johtaminen voidaan rajata pelkästään menetelmiin ja työkaluihin, aliarvioi sen, mitä sen takana todella piilee: syvällinen muutos asenteissa, yhteistyössä ja vastuussa.
Agile-johtaminen ei ole vain satunnainen työpaja-aihe. Se kyseenalaistaa kaiken, mitä perinteisissä organisaatioissa on pitkään pidetty itsestään selvänä. Ja juuri siksi sen käyttöönotto ei suju itsestään. Tarvitaan muutakin kuin yksi agile-valmentaja ja muutama uusi termi. Tarvitaan vakaumusta, rohkeutta ja selkeää strategiaa.
Tässä artikkelissa esittelemme, mitä siirtymisessä ketterään johtamiseen todella on kyse, kun jätetään muotisanat sivuun. Mitä konkreettisesti on muutettava? Ja missä piilee tyypillisiä kompastuskiviä?
1. Ymmärtää, mitä ketterä johtaminen todella tarkoittaa
Agiliteetti ei ole synonyymi kaaokselle tai suunnittelun puutteelle. Kyse on sopeutumiskyvystä, omavastuusta ja asiakaskeskeisyydestä. Agile johtaminen tarkoittaa sellaisten puitteiden luomista, joissa tiimit voivat toimia itsenäisesti ja reagoida nopeasti muutoksiin. Jos tätä ei ymmärrä, seurauksena voi pahimmillaan olla mikromanagerointia agiilin verhon alla. Agile johtamisessa on siis kyse uudesta johtamiskäsityksestä. Tiimiä ei enää ohjeisteta, vaan sille annetaan valmiudet hoitaa työnsä itsenäisesti ja tehdä omia päätöksiä. Kyse ei siis ole enää siitä, että johtaja voi valvoa tiimiä, vaan pikemminkin siitä, että tiimiin luotetaan, sitä kuunnellaan ja sitä tuetaan.
2. Omien asenteiden kyseenalaistaminen
Koska ketterä johtaminen edellyttää uutta roolien ymmärtämistä, sitä ei voida ottaa käyttöön yksinkertaisella prosessilla, kuten esimerkiksi uuden CRM-järjestelmän kohdalla. Kyse on johtamiskulttuurin täydellisestä muuttamisesta. Ja se ei onnistu määräämällä sitä ylhäältä alaspäin. Muutos alkaa pikemminkin pienestä, eli johtajista itsestään. Se, joka ei ole valmis luopumaan vallasta, päästämään irti kontrollista tai kuuntelemaan, epäonnistuu. Siksi johtajien tulisi ensin kyseenalaistaa oma asenteensa ja olla rehellisiä itselleen: luotatteko todella tiimiinne? Ja jos ette, mitä pitäisi muuttua, jotta voisitte luottaa tiimiin?
3. Roolien selkeyttäminen
Selkeät roolimääritelmät auttavat menestymään ketteränä johtajana, sillä ne tekevät selväksi, mitä odotuksia tiimin jäsenille, mutta myös johtajalle asetetaan. Siksi tulisi määritellä tarkasti, kuka ottaa palvelevan johtajan, tuoteomistajan tai valmentajan roolin ja missä nämä roolit limittyvät. Erityisen tärkeää on, että työntekijät ymmärtävät, mitä he voivat tulevaisuudessa odottaa johtajalta: nimittäin että tämä poistaa esteitä, valmentaa tiimiä ja pitää vision mielessä, mutta ei valvo yksittäisiä tehtäviä.
4. Sopeuta vauhtia
Kaikki tiimit eivät ole valmiita ketterään omavastuullisuuteen, ja vaikka tiimi olisikin valmis, voi käydä niin, että yksittäiset tiimin jäsenet eivät vielä osaa toimia sen mukaisesti. Jotta ketterä johtaminen voi onnistua, tiimin jäsenten on haluttava ja kyettävä ottamaan vastuuta. Jos tätä sivuutetaan, seurauksena voi olla ylikuormitus ja kaaos. Tämä tarkoittaa, että johtajien on paitsi muutettava omaa toimintatapaansa, myös autettava tiimejään kehittymään etenkin luottamuksen, viestinnän ja palautteen antamisen osaamisen osalta. Siksi on järkevää, ettei ketterää johtamista oteta käyttöön kaikkialla kerralla, vaan aloitetaan pilottihankkeilla, kerätään palautetta ja mukautetaan johtamista sen perusteella. Näin jokainen tiimi löytää yhdessä oikean tien eikä kompastu alkuvaikeuksiin.
Vinkkimme: Ylhäältä alaspäin asetetut tavoitteet herättävät harvoin sitoutumista. Agile-johtaminen puolestaan edistää tavoitteiden yhteistä kehittämistä tasavertaisessa vuorovaikutuksessa – myös agile-johtamisen käyttöönoton yhteydessä. Tämä luo sitoutumista ja vahvistaa tiimien omavastuullisuutta menettämättä silti näkyvistä strategista suuntaa.
5. Ympäristön mukauttaminen ja rakenteiden luominen
Agile-johtaminen vaatii ympäristöä, joka sallii joustavuuden. Tämä tarkoittaa: siilojen purkamista, tiedonkulun yksinkertaistamista, päätöksentekoprosessien lyhentämistä ja päätöksenteon hajauttamista. Monille yrityksille tämä on erityisen vaikea askel, koska se koskee itse organisaatiota eikä pelkästään johtajan ja tiimin käyttäytymistä. Samalla on tärkeää luoda uusia järkeviä rutiineja, kuten päivittäiset stand-up-kokoukset, retrospektiivit tai muut arviointimuodot. Ne ovat välttämättömiä, jotta pohdinta, viestintä ja jatkuva parantaminen vakiintuvat tavaksi.
6. Läpinäkyvyyden edistäminen
Agiliteetti edellyttää selkeyttä tavoitteissa, prioriteeteissa ja päätöksissä. Tämä tarkoittaa, että johtajien ja tiimin jäsenten on kommunikoitava avoimesti, vaikka se olisi epämukavaa. Se tarkoittaa myös virheiden myöntämistä, päätösten selittämistä ja sitä, ettei tietoa käytetä vallan välineenä. Johtajan ei siis tarvitse tietää kaikkea, mutta hänen on luotava ilmapiiri, jossa kaikesta voidaan puhua avoimesti tarjoamalla psykologista turvallisuutta. Näin kokeilut ovat mahdollisia ja virheistä voidaan kertoa ilman pelkoa seuraamuksista.
7. Vakiinnuta palaute kiinteäksi osaksi toimintaa
Koska ketterä työskentely on iteratiivista, tarvitaan jatkuvaa palautetta, jotta tarvittavat muutokset voidaan tehdä. Säännöllinen, rehellinen palaute kaikkiin suuntiin on siis keskeinen kehityksen vauhdittaja, ja sen tulisi tulla kiinteäksi osaksi yrityskulttuuria. Tämä tarkoittaa kuitenkin myös sitä, että johtajien on opittava paitsi antamaan palautetta myös ottamaan sitä vastaan. Se vaatii rohkeutta avoimuuteen ja kykyä olla tulkitsematta palautetta hyökkäyksenä. Tämä ei todennäköisesti onnistu yhdessä yössä, mutta sitä voi harjoitella.
8. Agile johtaminen ei ole päämäärä, vaan prosessi
Agilissa johtamisessa ei ole mitään ”valmista”. Johtaminen kehittyy organisaation mukana, sillä ketteryys tarkoittaa jatkuvaa oppimista – itsestä, tiimistä ja yrityksestä. Joka luulee, että aihe on hoidettu yhden koulutuksen jälkeen, ei ole ymmärtänyt sitä oikein. Agile-johtajien tulisi siis sisäistää tämä periaate ja nauttia siitä, että he oppivat jatkuvasti uutta ja sopeutuvat muutoksiin.
Yhteenveto
Agile-johtaminen ei ole työkalu, jonka voi vain ottaa käyttöön. Se on asenne, joka on opittava ja jota on noudatettava. Se haastaa johtajat vaihtamaan kontrollin luottamukseen, suunnittelun sopeutumiskykyyn ja käskyjen antamisen vuoropuheluun. Se on haastavaa, mutta kuka siihen pystyy, luo paitsi modernin yrityskulttuurin myös ennen kaikkea ympäristön, jossa ihmiset voivat todella toimia tehokkaasti.
Agile-johtamisen käyttöönotto vaatii kuitenkin paitsi uusia ajattelutapoja myös uusia työkaluja, jotka antavat suuntaa. myPARM CorporateNavigator auttaa johtajia juurruttamaan agile-periaatteet päivittäiseen johtamistyöhön: tavoitteiden läpinäkyvän seurannan, jatkuvan palautteen ja suorituskyvyn selkeän visualisoinnin avulla. Ohjelmisto auttaa jakamaan vastuuta, tekemään edistymisestä läpinäkyvää ja kehittämään johtamista iteratiivisesti – tietopohjaisesti, tiimikeskeisesti ja yksilöllisesti konfiguroitavissa. Näin ketterää johtamista ei vain toteuteta, vaan sitä myös suunnitellaan kohdennetusti.
Mikä oli teille suurin este matkalla kohti ketterää johtamista – ja mikä todella auttoi?
Lisätietoja myPARM CorporateNavigator -hallintaohjelmistosta:
Haluatko tutustua myPARM CorporateNavigatoriin esittelytilaisuudessa? Sovi sitten heti tapaamisaika kanssamme!