8 prospettive sulla leadership agile
La leadership tra atteggiamento, mestiere e realtà
Tutti parlano di agilità, ma mentre i metodi agili come Scrum e Kanban sono arrivati da tempo nel mondo dei progetti, la gestione rimane spesso tradizionale: top-down, di controllo, rigida. Una contraddizione che crea attrito. Dopotutto, chi è favorevole al lavoro agile deve anche dirigere in modo agile. Ma chi crede che la leadership agile possa ridursi a metodi e strumenti sottovaluta ciò che c’è dietro: un profondo cambiamento nell’atteggiamento, nella cooperazione e nella responsabilità.
La leadership agile non è un argomento da workshop per intermediari. Mette in discussione tutto ciò che da tempo viene dato per scontato nelle organizzazioni tradizionali. Ed è proprio per questo che la sua introduzione non è un successo sicuro. Ci vuole molto di più di un coach agile e di qualche nuovo termine. Ci vogliono convinzione, coraggio e una strategia chiara.
In questo articolo mostriamo cosa conta davvero nel passaggio alla leadership agile, al di là delle parole d’ordine. Cosa deve cambiare nello specifico? E dove sono le tipiche insidie?
1. capire cosa significa davvero leadership agile
Agilità non è sinonimo di caos o di mancanza di pianificazione. Si tratta di adattabilità, responsabilità personale e centralità del cliente. Una leadership agile significa creare un contesto in cui i team possano agire in modo indipendente e reagire rapidamente ai cambiamenti. Chi non ha compreso questo aspetto, nel peggiore dei casi sta facendo micromanagement sotto una veste agile. La leadership agile consiste quindi in un nuovo modo di intendere la leadership. Il team non viene più istruito, ma viene messo in condizione di svolgere il proprio lavoro in modo indipendente e di prendere le proprie decisioni. Non si tratta più di un manager in grado di controllare il team, ma piuttosto di fidarsi, ascoltare e sostenere il team.
2. mettere in discussione il proprio atteggiamento
Poiché la leadership agile richiede una nuova comprensione dei ruoli, non può essere introdotta con un semplice processo, come nel caso di un nuovo sistema CRM, ad esempio. Si tratta di cambiare completamente la cultura gestionale. E non funziona imponendola dall’alto verso il basso. Piuttosto, il cambiamento inizia su piccola scala, cioè con i manager stessi. Chi non è disposto a rinunciare al potere, a lasciare il controllo o ad ascoltare, fallirà. I manager dovrebbero quindi prima esaminare il proprio atteggiamento ed essere onesti con se stessi: si fidano davvero del proprio team? E se non è così, cosa deve cambiare per poter avere fiducia nel team?
3. chiarimento dei ruoli
Una chiara definizione dei ruoli ti aiuta ad avere successo come manager agile perché chiarisce quali sono le aspettative dei membri del team, ma anche del manager. È quindi necessario definire con precisione chi assume il ruolo di servant leader, product owner o coach e dove questi ruoli si sovrappongono. È particolarmente importante che i dipendenti capiscano cosa possono aspettarsi dal manager in futuro, ovvero che rimuoverà gli ostacoli, farà da coach al team e terrà d’occhio la visione, ma non supervisionerà i singoli compiti.
4. regolare la velocità
Non tutti i team sono pronti per l’autoresponsabilità agile e anche se il team è pronto, i singoli membri potrebbero non essere ancora in grado di gestirla. Affinché la leadership agile abbia successo, i membri del team devono essere disposti e in grado di assumersi le proprie responsabilità. Se si ignora questo aspetto, si rischiano richieste eccessive e caos. Ciò significa che i manager non solo devono riorganizzare se stessi, ma anche sviluppare i loro team, soprattutto in aree come la fiducia, la comunicazione e le capacità di feedback. Per questo motivo non è opportuno introdurre immediatamente la leadership agile ovunque, ma iniziare con progetti pilota, raccogliere feedback e adattare la leadership di conseguenza. In questo modo, ogni team troverà insieme la strada giusta e non fallirà a causa delle difficoltà iniziali.
Il nostro consiglio: gli obiettivi dall’alto verso il basso raramente portano all’impegno. Tuttavia, la leadership agile promuove lo sviluppo congiunto di obiettivi a livello di occhi, anche quando si introduce la leadership agile. In questo modo si crea identificazione e si rafforza la responsabilità personale dei team, senza perdere di vista la direzione strategica.
5. adattare l’ambiente e creare strutture
La leadership agile richiede un ambiente che consenta la flessibilità. Ciò significa abbattere i silos, semplificare i flussi di informazioni, accorciare i percorsi decisionali e decentralizzare le decisioni. Questo è un passo particolarmente difficile per molte aziende, perché riguarda l’organizzazione vera e propria e non solo il comportamento del manager e del team. Allo stesso tempo, è importante creare nuove routine significative, come stand-up giornalieri, retrospettive o altri formati di revisione. Sono necessarie per rendere la riflessione, la comunicazione e il miglioramento continuo un’abitudine.
6. promuovere la trasparenza
L’agilità richiede chiarezza su obiettivi, priorità e decisioni. Ciò significa che i manager e i membri del team devono comunicare apertamente, anche se è scomodo. Questo significa anche ammettere gli errori, spiegare le decisioni e non usare le informazioni come strumento di potere. Un manager non deve sapere tutto, ma deve fare in modo che tutto possa essere discusso apertamente fornendo sicurezza psicologica. In questo modo è possibile fare esperimenti e comunicare gli errori senza temere sanzioni.
7. stabilire il feedback come componente fisso
Poiché il lavoro agile è iterativo, è necessario un feedback continuo per apportare le modifiche necessarie. Un feedback regolare e onesto in tutte le direzioni è quindi una leva fondamentale per lo sviluppo e dovrebbe diventare parte integrante della cultura. Tuttavia, questo significa anche che i manager devono imparare non solo a dare feedback, ma anche ad accettarli. Ciò richiede il coraggio di essere aperti e la capacità di non vedere il feedback come un attacco. Probabilmente non funzionerà da un giorno all’altro, ma può essere messo in pratica.
8 La leadership agile non è un obiettivo, ma un percorso
Quando si parla di leadership agile, non esiste una cosa “fatta”. La leadership si sviluppa con l’organizzazione, perché agilità significa apprendimento continuo – su se stessi, sul team, sull’azienda. Chiunque creda che l’argomento sia finito dopo un corso di formazione non l’ha capito veramente. I manager agili devono quindi aver interiorizzato questo principio e godere di un costante apprendimento e adattamento.
Conclusione
La leadership agile non è uno strumento che può essere semplicemente introdotto. È un atteggiamento che deve essere appreso e vissuto. Sfida i manager a sostituire il controllo con la fiducia, la pianificazione con l’adattabilità e le istruzioni con il dialogo. Si tratta di una sfida, ma chi riesce a farlo non solo crea una cultura aziendale moderna, ma soprattutto un ambiente in cui le persone possono diventare veramente efficaci.
Tuttavia, l’introduzione di una leadership agile richiede non solo nuovi modi di pensare, ma anche nuovi strumenti di orientamento. Il CorporateNavigator di myPARM supporta i manager nell’ancorare i principi agili nel loro lavoro quotidiano di gestione: attraverso un monitoraggio trasparente degli obiettivi, un feedback continuo e una chiara visualizzazione delle prestazioni. Il software aiuta a distribuire le responsabilità, a rendere trasparenti i progressi e a sviluppare una leadership iterativa – basata sui dati, orientata al team e configurabile individualmente. In questo modo, la leadership agile non viene solo praticata, ma anche progettata in modo specifico.
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