Motivointi SCARF-mallin avulla projektinhallinnassa

Miten neurobiologiset perustarpeet vaikuttavat projektin onnistumiseen

Mikä on SCARF-malli?

SCARF-mallin kehitti vuonna 2009 konsultti ja neurojohtajuuden asiantuntija David Rock. Kirjassaan Your Brain at Work hän kuvaa, miten voimakkaita sosiaaliset kokemukset ovat aivoissa ja miksi reaktiot tällaisiin kokemuksiin ovat joskus verrattavissa fyysisiin uhkiin tai palkintoihin.
SCARF on lyhenne ja tarkoittaa:

• Status - maine ja arvostus
• Varmuus - turvallisuus ja ennustettavuus
• Autonomia - liikkumavaraa
• Läheisyys - Yhteenkuuluvuus
• Oikeudenmukaisuus - oikeudenmukaisuus

Nämä ovat perustarpeita, jotka on täytettävä, jotta työntekijät voivat tuntea olonsa turvalliseksi, motivoituneeksi ja tuottavaksi. Ihmisaivot kuitenkin erottavat sekunnin murto-osassa, koetaanko uusi tilanne uhkana vai palkkiona. Jos tilanne koetaan uhkaavana, keho aktivoi stressireaktiot. Keskittyminen, luovuus ja yhteistyö kärsivät. Jos taas luodaan turvallisuuden ja arvostuksen tunne, suorituskyky paranee.
Tämä on erityisen tärkeää projektinhallinnassa, sillä hankkeet muuttuvat jatkuvasti ja epävarmuus ja koordinointi ovat arkipäivää. Tämä tarkoittaa, että näitä viittä tekijää arvioidaan jatkuvasti uudelleen ja työntekijät reagoivat niihin neurobiologisesti, erityisesti jos he kokevat muutoksen uhkana.

SCARF-mallin viisi ulottuvuutta jokapäiväisessä hanketyössä

1. status - Kuinka tärkeä olen hankkeessa?

Status kuvaa subjektiivista tunnetta tärkeydestä ja tunnustuksesta. Kyse ei ole niinkään hierarkioista kuin koetusta arvostuksesta. Parhaassa tapauksessa jokainen työntekijä tuntee olevansa tunnustettu ja arvostettu, mikä motivoi häntä tekemään parhaansa.
Hankkeissa asema kuitenkin rikkoutuu nopeasti tahattomasti, esimerkiksi kun päätöksiä tehdään ilman asiantuntijoiden osallistumista tai kun panos jätetään huomiotta kokouksissa.
Yksinkertainen vastalääke: asiantuntijuuden näkyväksi tekeminen, panoksen tunnustaminen ja myönteisen palautteen antaminen. Pienetkin tunnustuksen merkit ja vahva yhteisöllisyyden tunne lisäävät merkittävästi motivaatiota ja sitoutumista, kun taas kritiikki ja hylkääminen heikentävät molempia.

2. varmuus - Kuinka varmaa tulevaisuuteni hankkeessa on?

Hankkeisiin liittyy määritelmällisesti muutoksia. Uudet vaatimukset, muuttuvat prioriteetit tai lykkääntyvät määräajat ovat osa jokapäiväistä elämää. Epävarmuus merkitsee kuitenkin stressiä aivoille.
Jos orientaatio on puutteellinen, heräävät esimerkiksi seuraavat kysymykset: "Miten voimme auttaa? Onnistuuko hanke? Onko vastuualueeni vakaa? Mitä tapahtuu seuraavaksi?
Vaikka näillä kysymyksillä on demotivoiva vaikutus, turvallisuudella ja tunteella siitä, että on osa tiimiä, on voimakas motivoiva vaikutus. Avoimuus on tärkeä tekijä turvallisuuden välittämisessä projektipäällikkönä. Selkeät tavoitemäärittelyt, realistiset aikataulut ja avoin viestintä epävarmuustekijöistä lisäävät turvallisuuden tunnetta, vaikka muutoksia tapahtuisi.

3. Autonomia - kuinka paljon liikkumavaraa minulla on?

Autonomia kuvaa tunnetta siitä, että voi vaikuttaa omaan työhönsä ja että on tiettyä liikkumavaraa tehdä vapaita päätöksiä. Jos tätä liikkumavaraa rajoitetaan, aivot reagoivat vastustuksella. Mikromanagerointi onkin yksi yleisimmistä motivaation tappajista projektinhallinnassa. Jokaisen vaiheen kontrollointi viestii epäluottamuksesta, vaikka kontrolli olisikin oikeasti hyvää tarkoittava.
Siksi on järkevämpää määritellä selkeät reunaehdot ja antaa niiden puitteissa päätöksenteon vapaus. Tämä luo vastuuta puolustautumisen sijaan.

4 Sukulaisuus - Kuulutammeko todella yhteen?

Projektiryhmät koostuvat usein väliaikaisista, monialaisista ryhmistä. Ilman suhteiden tietoista järjestämistä ne jäävät toiminnallisiksi yksiköiksi ilman todellista yhtenäisyyden tunnetta. Yhteenkuuluvuuden tunteen puute voi kuitenkin johtaa nopeasti konflikteihin ja väärinkäsityksiin. Jos sitä kuitenkin vahvistetaan, yhteistyöhalukkuus kasvaa merkittävästi.
Säännöllinen vuoropuhelu, avoin viestintä ja yhteiset tavoitteet edistävät tätä ulottuvuutta pitkällä aikavälillä.

5. oikeudenmukaisuus - tehdäänkö päätökset ymmärrettävällä tavalla?

Oikeudenmukaisuus on myös keskeinen motivaatiotekijä. Jos tehtäviä jaetaan epätasaisesti tai päätöksiä ei tehdä avoimesti, turhautuminen syntyy nopeasti, vaikka toimenpiteet olisivatkin asiallisesti oikeita. Epäoikeudenmukaisiksi koetut päätökset ovat erityisen demotivoivia ja aiheuttavat vastarintaa projektiryhmässä. Hankkeessa ei siis ole ratkaisevaa vain se, mitä päätetään, vaan myös se, miten päätöksestä tiedotetaan. Jos tehtävät, resurssit tai prioriteetit selitetään avoimesti ja ymmärrettävästi, niiden hyväksyntä lisääntyy merkittävästi, vaikka päätökset olisivat epämiellyttäviä.

Käytännön esimerkki: Ylikuormitettu projektinhallinta ja perehdytyksen puute

Edellinen projektipäällikkö lähti yrityksestä, ja tilalle oli löydettävä korvaaja. Seuraajaksi nimitettiin teknisesti erittäin kokenut asiantuntija, koska hän oli ainoa käytettävissä oleva henkilö. Hänellä ei kuitenkaan ollut juuri lainkaan johtamiskokemusta, ja nopeasti kävi ilmi, että uusi tehtävä oli hänelle liikaa. Tiimi huomasi nopeasti nämä epävarmuustekijät ja alkoi epäillä hankkeen onnistumista, joten jäsenet eivät enää tunteneet oloaan turvalliseksi (Certainty). He myös kysyivät itseltään, miten vapaasti he voisivat järjestää omat tehtävänsä projektissa, jos edes johtaja ei tiennyt tarkalleen, mihin suuntaan projektityön tulisi kulkea. Myös heidän oma liikkumavaransa (autonomia) kyseenalaistettiin. Motivaatio laski, vaikka mukana oli teknisesti päteviä henkilöitä.
SCARF-malli tarjoaa selkeän selityksen tiimin jäsenten reaktioille tällaisissa tilanteissa. Näin voidaan tehdä työtä, jotta perustarpeet täyttyisivät jälleen, esimerkiksi selkeällä tavoitteiden viestinnällä, avoimilla päätöksentekoprosesseilla ja reunaehdoilla.

SCARF ketterässä projektinhallinnassa

Erityisesti jälkikäteen tarkastelluissa tilanteissa monet tiimin jännitteet voidaan kohdistaa johonkin viidestä SCARF-ulottuvuudesta. Sellaiset lausunnot kuin "Saamme aina tietää muutoksista liian myöhään" tai "Asiantuntijuuttamme ei oteta huomioon" ovat selviä viitteitä varmuus- tai tilakysymyksistä.
Malli tarjoaa siis hyödyllisen analyysinäkökulman ketterille tiimeille.

SCARF-mallin kritiikki

Kuten monet muutkin hallintomallit, SCARF-malli ei ole täysin kiistanalainen. Kriitikot kritisoivat erityisesti monimutkaisten neurobiologisten prosessien liiallista yksinkertaistamista. Ihmisen käyttäytymistä ei voida täysin pelkistää viiteen ulottuvuuteen. Lisäksi kulttuurieroja ei oteta riittävästi huomioon.
Toinen kritiikin kohde on se, että malli ei tarjoa mitään perustavanlaatuisesti uusia oivalluksia. Arvostuksen, avoimuuden ja oikeudenmukaisuuden kaltaiset näkökohdat on jo sisällytetty klassisiin johtamismalleihin.
Kannattajat kuitenkin väittävät, että juuri pelkistäminen viiteen selkeästi nimettyyn ulottuvuuteen helpottaa mallin soveltamista käytännössä. Malli ei ole niinkään yleinen tieteellinen selitys vaan pikemminkin jäsennelty apuväline päivittäisen johtamisen pohdintaan.

Päätelmä

SCARF-malli osoittaa, että projektinhallinnan motivaatio ei useinkaan liity niinkään kannustimiin kuin reunaehtoihin. Jos otetaan huomioon asema, turvallisuus, itsenäisyys, yhteenkuuluvuus ja oikeudenmukaisuus, luodaan ympäristö, jossa tiimit voivat työskennellä tehokkaasti.

Lue lisää myPARM-projektin ja -salkunhallintaohjelmistosta: