Pullonkaulojen tunnistaminen ja ratkaiseminen rajoitusteorian avulla.
Miksi hankkeet eivät joskus etene täydestä kapasiteetin käyttöasteesta huolimatta?
Kaikki ovat luultavasti kuulleet sanonnan ”Ketju on yhtä vahva kuin sen heikoin lenkki”. Sitä ei kuitenkaan useinkaan sovelleta projektinhallintaan, vaikka se on siellä erittäin tärkeä. Viivästysten tai ylikuormittuneiden tiimien tapauksessa koko ketjua yritetään usein optimoida esimerkiksi lisäämällä hankkeeseen lisää resursseja. Tämä johtaa kuitenkin usein uusiin viivästyksiin, koska se tekee koko hankkeesta monimutkaisemman. Rajoitusten teoria (Theory of Constraints, ToC) osoittaa, että on järkevämpää vahvistaa ketjun heikointa lenkkiä, jotta hankkeet pysyvät pitkällä aikavälillä menestyksekkäinä.
Mitä rajoitusteorian taustalla on?
Theory of Constraints (ToC) on pohjimmiltaan strukturoitu ongelmanratkaisumenetelmä. Niiden tavoitteena on tunnistaa se tekijä, joka rajoittaa eniten järjestelmän edistymistä, jotta voidaan aloittaa juuri siitä ja poistaa tämä pullonkaula kohdennetusti.
Lähestymistavan teki tunnetuksi Eliyahu M. Goldratt ja hänen kirjansa The Goal. Alun perin tuotantoympäristössä kehitettyä ToC:tä käytetään nykyään monilla eri aloilla projektinhallinnasta organisaation kehittämiseen.
Keskeinen oletus on, että jokaisella järjestelmällä on heikko kohta, joka määrittää sen kokonaissuorituskyvyn. Jos tätä sovelletaan hankkeisiin, se tarkoittaa, että aina on olemassa pullonkaula, joka rajoittaa edistymistä riippumatta siitä, kuinka monta tehtävää on käynnissä samanaikaisesti tai kuinka monta tiimiä on mukana. Niin kauan kuin tätä kohtaa ei hallita aktiivisesti, optimoinnista muualla ei ole juurikaan hyötyä. Heti kun heikko kohta on poistettu, projektiin ilmestyy uusi pullonkaula, joten kaikkia heikkoja kohtia voidaan työstää yksi toisensa jälkeen, kunnes projektia haittaavia kohtia ei enää ole.
Rajoitusteorian viisi vaihetta
1. Tunnista pullonkaula
TOC:n lähtökohtana on aina kysymys: Missä pullonkaula tarkalleen ottaen on? Valitettavasti tämä ei ole aina ilmeistä, sillä viivästykset ilmenevät usein vasta muualla.
Tyypillisiä merkkejä pullonkaulasta ovat toistuvat odotusajat, ylikuormitettu avainhenkilöstö tai prosessit, joissa tehtävät ovat jumissa. Erityisen huomattavia ovat tilanteet, joissa useat tiimit odottavat samaa panosta.
Kannattaa tarkastella asiaa laajemmin, sillä pullonkaulat eivät aina liity pelkästään tekniikkaan tai resursseihin. Monissa hankkeissa ne johtuvat prosesseista, yrityksen ohjeista, vakiintuneista rakenteista tai yksinkertaisesti tavasta, jolla päätöksiä tehdään.
Klassinen esimerkki on hyväksyntöjen, lupien tai päätösten puute. Tämän seurauksena jatkovaiheita ei voida aloittaa ajoissa. Vaikka muilla aloilla tehdäänkin intensiivistä työtä, niiden odotusajat määräävät viime kädessä koko hankkeen nopeuden.
2. pullonkaulojen optimaalinen hyödyntäminen.
Kun pullonkaula on tunnistettu, monet projektipäälliköt pyrkivät intuitiivisesti poistamaan sen jakamalla työtä uudelleen tai käyttämällä lisäresursseja. Tämä voi myös toimia. Yleensä on kuitenkin järkevämpää ja tehokkaampaa vakauttaa pullonkaula ensin, jotta sitä voidaan hyödyntää parhaalla mahdollisella tavalla. Tämä tarkoittaa sen vapauttamista kaikesta sellaisesta, mikä ei suoraan edistä projektin etenemistä, jotta keskeytyksiä, tyhjäkäyntiä tai epäolennaisia tehtäviä ei ole ja jotta voidaan keskittyä täysin projektin etenemiseen.
Se tarkoittaa kuitenkin myös sitä, että asetetaan selkeät prioriteetit, jotta pullonkaula työskentelee aina niiden tehtävien parissa, joilla on suurin vaikutus hankkeen etenemiseen. Kiinnitä huomiota rinnakkaisiin tehtäviin, sillä mitä enemmän niitä käsitellään samanaikaisesti, sitä suurempi on viivästysten todennäköisyys. Jos taas tehtäviä käsitellään peräkkäin, täysi keskittyminen kohdistuu yhteen tehtävään kerrallaan, mikä yleensä johtaa nopeampiin ja parempiin tuloksiin ja lisää siten projektin sujuvuutta.
3. pullonkaulan poistaminen muiden prosessien avulla.
Muu järjestelmä mukautetaan vasta sitten, kun pullonkaula on optimoitu. Kaikki muut toimet olisi suunnattava pullonkaulan tukemiseen sen sijaan, että ne epäsuorasti hidastaisivat sitä.
4. laajentaa pullonkaulaa
Jos tämä toimii, mutta heikkoa kohtaa ei ole vielä poistettu aiemmilla toimenpiteillä, voit harkita pullonkaulan laajentamista kohdennetusti esimerkiksi lisäämällä resursseja, uusia teknologioita tai mukauttamalla prosesseja. Juuri tässä monet organisaatiot hyppäävät liian aikaisin mukaan toteuttamatta johdonmukaisesti edellisiä vaiheita.
5. toista prosessi
Heti kun pullonkaula on ratkaistu, pullonkaula siirtyy yleensä hankkeen toiseen kohtaan. ToC ei siis ole kertaluonteinen toimenpide vaan jatkuva parannusprosessi, jossa yksittäiset vaiheet toistetaan useita kertoja kaikkien pullonkaulojen löytämiseksi ja ratkaisemiseksi.
Kriittinen ketju: ToC jokapäiväisessä projektityössä
Rajoitusten teoriaa käytetään usein projektinhallinnassa kriittisen ketjun menetelmän muodossa. On tärkeää erottaa toisistaan projektinhallinnassa tunnettu kriittinen polku ja kriittinen ketju.
- Kriittinen polku: Kriittinen polku on projektisuunnitelman pisin polku. Sen tunnistamiseksi otetaan huomioon erityisesti tehtävien väliset riippuvuudet.
- Kriittinen ketju: Kriittisessä ketjussa mennään vielä askeleen pidemmälle, sillä siinä otetaan huomioon myös hankkeessa tarvittavien resurssien saatavuus ja valmiudet.
Tämä rajaus on tärkeä, sillä viivästyksiä esiintyy usein silloin, kun useat tehtävät kilpailevat samoista resursseista. Tämän tiedon avulla on mahdollista suunnitella projektiin puskureita, joita voidaan käyttää ohjauselementtinä. Sen sijaan, että turvattaisiin jokainen tehtävä, puskurit suunnitellaan nimenomaan sinne, missä niillä on suurin vaikutus. Erityisesti monimutkaisissa hankkeissa tämä johtaa realistisempiin aikatauluihin ja vähentää yllätyksiä.
Milloin rajoitusteoriaa kannattaa käyttää?
Pienissä, selkeästi määritellyissä ongelmissa menetelmän työstäminen ei useinkaan ole tarpeen. Yksinkertainen koordinointi tai valikoiva optimointi riittää pullonkaulojen tunnistamiseen ja poistamiseen. ToC pääsee oikeuksiinsa silloin, kun hankkeet ovat monimutkaisia, riippuvuussuhteita on paljon ja viivästyksiä esiintyy säännöllisesti. Toisin sanoen juuri tilanteissa, joissa perinteiset valvontamekanismit tulevat tiensä päähän.
Tällaisissa tapauksissa ToC ei ainoastaan auta ratkaisemaan olemassa olevia pullonkauloja, vaan myös tunnistamaan mahdolliset ongelmat tai riskit varhaisessa vaiheessa. Tämä tekee lähestymistavasta
työkalun, joka ei ole pelkästään reaktiivinen vaan myös ennaltaehkäisevä, erityisesti riskinhallinnassa.
Tyypillisiä virheitä toteutuksessa
- Nopea siirtyminen seuraavaan heikkoon kohtaan: Yleinen virhe on, että pullonkaulaa halutaan muuttaa liian nopeasti. Heti kun yksi ongelma näyttää olevan ratkaistu, tehdään muutoksia muualla ilman, että alkuperäistä parannusta todella vakiinnutetaan.
- Johdonmukaisuuden puute: Johdonmukaisuuden puute priorisoinnissa on myös klassikko. Jos arjessa kaikki on tärkeää samaan aikaan, lähestymistapa menettää nopeasti vaikutuksensa.
- Monitehtäväisyys: Viimeisenä muttei vähäisimpänä monissa organisaatioissa on edelleen monitehtäväisyys, vaikka se on yksi suurimmista viivästysten aiheuttajista.
Päätelmä
Rajoitusteorian keskeinen oivallus on yhtä yksinkertainen kuin haastava: projektit eivät nopeudu, jos kaikki työskentelevät enemmän, vaan jos pullonkaulaa hallitaan paremmin. Tämä tarkoittaa ennen kaikkea tietoista priorisointia, rinnakkaisen työn vähentämistä ja keskittymistä siihen, millä on suurin vaikutus.
Käytännössä ToC:n haasteena ei useinkaan ole niinkään menetelmän ymmärtäminen kuin sen johdonmukainen soveltaminen. Pullonkaulat eivät aina näy heti, riippuvuuksia aliarvioidaan ja prioriteetit vesittyvät päivittäisessä toiminnassa. Juuri tässä myPARM ProjectManagementin kaltaiset työkalut voivat tarjota tukea. Ne luovat läpinäkyvyyttä projektirakenteisiin, tuovat kriittiset resurssit näkyviin ja auttavat tekemään päätöksiä, jotka perustuvat selkeisiin korrelaatioihin eivätkä vaistoon. Tämä ei korvaa tarvittavaa uudelleenajattelua, mutta helpottaa huomattavasti rajoitusteorian periaatteiden todellista toteuttamista jokapäiväisessä elämässä.
Lue lisää myPARM-projektin ja -salkunhallintaohjelmistosta:
Haluatko tutustua myPARMiin demossa? Varaa sitten tapaaminen kanssamme nyt!
FAQ
Mikä on hankkeen pullonkaula?
Pullonkaula on tekijä, joka rajoittaa projektin etenemistä. Se voi olla resurssi, päätös tai prosessi. Ratkaisevaa ei ole niinkään se, missä tehdään paljon työtä, vaan se, missä työ pysähtyy. Tämä on yleensä pullonkaula.
Mitä eroa on kriittisellä polulla ja kriittisellä ketjulla?
Kriittinen polku kuvaa pisintä toisistaan riippuvaisten tehtävien sarjaa ja määrittää siten hankkeen vähimmäiskeston.
Kriittinen ketju laajentaa tätä lähestymistapaa siten, että siinä otetaan huomioon myös resurssit. Sen vuoksi siinä ei oteta huomioon ainoastaan sitä, mitkä tehtävät ovat toisistaan riippuvaisia, vaan myös sitä, ovatko niiden suorittamiseen tarvittavat resurssit käytettävissä samaan aikaan.
Onko ToC järkevä pienissä hankkeissa?
Theory of Constraints -teoria voi todella tulla käyttöön pienissä hankkeissa, mutta ei kaikissa tapauksissa. Kun on kyse yksinkertaisista, selkeästi määritellyistä tehtävistä, käytännönläheinen ratkaisu on usein riittävä. Kun riippuvuuksia on kuitenkin useita tai prioriteetit ovat epäselviä, pullonkaulaan keskittyminen auttaa pääsemään nopeammin selkeisiin päätöksiin.
Suurin etu tässä ei niinkään ole itse menetelmässä vaan näkökulman muutoksessa: pois ”kaikki samaan aikaan” ja kohti todellista keskittymistä.