8 Perspektiven zu agiler Führung
Leadership zwischen Haltung, Handwerk und Realität
Agilität ist in aller Munde, doch während agile Methoden wie Scrum und Kanban in der Projektwelt längst angekommen sind, bleibt die Führung oft traditionell: top-down, kontrollierend, starr. Ein Widerspruch, der Reibung erzeugt. Denn wer auf agiles Arbeiten setzt, muss auch agil führen. Doch wer glaubt, dass sich agile Führung auf Methoden und Tools reduzieren lässt, unterschätzt, was wirklich dahintersteckt: ein tiefgreifender Wandel in Haltung, Zusammenarbeit und Verantwortung.
Agile Führung ist kein Workshop-Thema für Zwischendurch. Sie stellt alles infrage, was in klassischen Organisationen lange als selbstverständlich galt. Und genau deshalb ist ihre Einführung kein Selbstläufer. Es braucht mehr als einen agilen Coach und ein paar neue Begriffe. Es braucht Überzeugung, Mut und eine klare Strategie.
In diesem Beitrag zeigen wir, worauf es beim Übergang zu agiler Führung wirklich ankommt jenseits der Buzzwords. Was muss sich konkret ändern? Und wo lauern typische Stolperfallen?
1. Verstehen, was agile Führung wirklich bedeutet
Agilität ist kein Synonym für Chaos oder fehlende Planung. Es geht um Anpassungsfähigkeit, Eigenverantwortung und Kundenzentrierung. Agile Führung bedeutet, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Teams selbstständig agieren und schnell auf Veränderungen reagieren können. Wer das nicht verstanden hat, macht schlimmstenfalls Micromanagement in agilem Gewand. Bei agiler Führung geht es also um ein neues Führungsverständnis. Das Team wird nicht mehr angewiesen, sondern befähigt, seine Arbeit selbstständig zu erledigen und eigene Entscheidungen zu treffen. Es geht also nicht mehr darum, dass eine Führungskraft das Team kontrollieren kann, sondern vielmehr darum, dem Team zu vertrauen, zuzuhören und es zu unterstützen.
2. Eigene Haltung hinterfragen
Da agile Führung ein neues Rollenverständnis benötigt, kann sie nicht mit einem einfachen Prozess eingeführt werden, wie das beispielsweise bei einem neuen CRM-System der Fall ist. Es geht darum, die Führungskultur komplett zu ändern. Und das funktioniert nicht, indem sie top-down vorgegeben wird. Vielmehr beginnt der Wandel im Kleinen, das heisst bei den Führungskräften selbst. Wer nicht bereit ist, Macht abzugeben, Kontrolle loszulassen oder zuzuhören, scheitert. Daher sollten Führungskräfte zunächst ihre eigene Haltung hinterfragen und dabei ehrlich zu sich sein: Trauen sie Ihrem Team wirklich? Und wenn nicht, was müsste sich ändern, um dem Team vertrauen zu können?
3. Rollenklärung
Klare Rollendefinitionen helfen dabei, als agile Führungskraft erfolgreich zu bestehen, denn sie machen deutlich, welche Erwartungen an Teammitglieder, aber auch an die Führungskraft gestellt werden. Daher sollte genau definiert werden, wer die Rolle des Servant Leader, Product Owner oder des Coaches übernimmt und wo sich diese Rollen überlappen. Insbesondere ist es wichtig, dass die Mitarbeitenden verstehen, was sie zukünftig von der Führungskraft erwarten können, nämlich dass sie Hindernisse aus dem Weg räumt, das Team coacht und die Vision im Blick behält, einzelne Aufgaben aber nicht überwachen wird.
4. Tempo anpassen
Nicht jedes Team ist bereit für agile Selbstverantwortung und selbst wenn das Team schon bereit ist, kann es vorkommen, dass einzelne Teammitglieder damit noch nicht umgehen können. Damit agile Führung erfolgreich sein kann, müssen die Teammitglieder Verantwortung übernehmen wollen und können. Wer das ignoriert, riskiert Überforderung und Chaos. Das bedeutet, das Führungskräfte nicht nur sich selbst neu aufstellen müssen, sondern auch ihre Teams sich entwickeln müssen, vor allem in Bereichen wie Vertrauen, Kommunikation und Feedbackkompetenz. Daher ist es sinnvoll, agile Führung nicht überall sofort einzuführen, sondern mit Pilotprojekten zu starten, Feedback einzuholen und die Führung daran anzupassen. So findet jedes Team gemeinsam den richtigen Weg und scheitert nicht an anfänglichen Schwierigkeiten.
Unser Tipp: Top-down-Zielvorgaben führen selten zu Commitment. Agile Führung fördert aber das gemeinsame Entwickeln von Zielen auf Augenhöhe – auch bei der Einführung von agiler Führung. Das schafft Identifikation und stärkt die Eigenverantwortung der Teams ohne die strategische Ausrichtung aus den Augen zu verlieren.
5. Umfeld anpassen und Strukturen schaffen
Agile Führung braucht ein Umfeld, das Flexibilität zulässt. Das bedeutet: Silos abbauen, Informationsflüsse vereinfachen, Entscheidungswege verkürzen und Entscheidungen dezentralisieren. Für viele Unternehmen ist das ein besonders schwerer Schritt, weil er die tatsächliche Organisation betrifft und nicht nur das Verhalten von Führungskraft und Team. Gleichzeitig ist es wichtig, neue sinnvolle Routinen zu schaffen, wie z. B. Daily Stand-ups, Retrospektiven oder andere Review-Formate. Sie sind nötig, um Reflexion, Kommunikation und kontinuierliche Verbesserung zur Gewohnheit zu machen.
6. Transparenz fördern
Agilität braucht Klarheit über Ziele, Prioritäten und Entscheidungen. Das heisst, Führungskräfte und Teammitglieder müssen offen kommunizieren, auch wenn es unbequem ist. Das bedeutet auch Fehler zuzugeben, Entscheidungen zu erklären und Informationen nicht als Machtmittel zu nutzen. Eine Führungskraft muss also nicht alles wissen, aber sie muss ermöglichen, dass alles offen angesprochen werden kann, indem sie psychologische Sicherheit gibt. Damit werden Experimente möglich und Fehler können ohne Angst vor Sanktionen kommuniziert werden.
7. Feedback als festen Bestandteil etablieren
Da agiles Arbeiten iterativ ist, wird laufendes Feedback benötigt, um notwendige Anpassungen vornehmen zu können. Regelmässiges, ehrliches Feedback in alle Richtungen ist also ein zentraler Hebel für Entwicklung und sollte ein fester Bestandteil der Kultur werden. Das bedeutet allerdings auch, dass Führungskräfte lernen müssen, Feedback nicht nur zu geben, sondern auch anzunehmen. Das erfordert Mut zur Offenheit und die Fähigkeit, Feedback nicht als Angriff zu verstehen. Das klappt wahrscheinlich nicht von heute auf morgen, aber es lässt sich üben.
8. Agile Führung ist kein Ziel, sondern ein Weg
Was agile Führung betrifft, gibt es kein „fertig“. Die Führung entwickelt sich mit der Organisation, denn Agilität bedeutet, kontinuierlich zu lernen – über sich selbst, über das Team, über das Unternehmen. Wer glaubt, nach einer Schulung sei das Thema erledigt, hat es also nicht richtig verstanden. Agile Führungskräfte sollten diesen Grundsatz also verinnerlicht haben und Freude daran haben, immer wieder Neues zu Lernen und sich anzupassen.
Fazit
Agile Führung ist kein Tool, das man einfach einführt. Es ist eine Haltung, die erlernt und gelebt werden muss. Sie fordert Führungskräfte heraus, Kontrolle gegen Vertrauen, Planung gegen Anpassungsfähigkeit und Anweisung gegen Dialog zu tauschen. Das ist herausfordernd, aber wer das schafft, schafft nicht nur eine moderne Unternehmenskultur sondern vor allem ein Umfeld, in dem Menschen wirklich wirksam werden können.
Die Einführung agiler Führung erfordert aber nicht nur neue Denkweisen, sondern auch neue Werkzeuge, die Orientierung geben. Der myPARM CorporateNavigator unterstützt Führungskräfte dabei, agile Prinzipien in der täglichen Führungsarbeit zu verankern: durch transparente Verfolgung von Zielen, kontinuierliches Feedback und eine klare Visualisierung der Performance. Die Software hilft, Verantwortung zu verteilen, Fortschritte transparent zu machen und Führung iterativ weiterzuentwickeln – datenbasiert, teamorientiert und individuell konfigurierbar. So wird agile Führung nicht nur gelebt, sondern gezielt gestaltet.
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