El síndrome del 90%
Por qué a menudo los proyectos están "casi acabados" y por qué rara vez es cierto
Todos los que se dedican a la gestión de proyectos están familiarizados con el fenómeno en el que el equipo describe el progreso del proyecto o de un paquete de trabajo como casi completo o dice que el 90% ya está hecho. Entonces todo el mundo sigue trabajando en el proyecto, se acerca la fecha de finalización prevista, las partes interesadas piden una liberación, pero simplemente no hay más progreso. Completar el 10% restante lleva un tiempo inesperado. Lo que parece un simple problema de comunicación es en realidad un patrón bien documentado que se da con frecuencia: el síndrome del 90%.
¿Qué es exactamente el síndrome del 90%?
El síndrome del 90% describe a los equipos que informan de un alto grado de finalización (por ejemplo, el 90%) de un proyecto durante largos periodos de tiempo, a pesar de que el proyecto no parece progresar durante este tiempo. El 10% restante resulta llevar bastante más tiempo del inicialmente previsto, lo que significa que el proyecto no puede completarse tan rápidamente como se esperaba. Este efecto se produce con especial frecuencia en los proyectos de software y conocimiento, y cuesta tiempo, presupuesto y credibilidad.
Razones del síndrome del 90%
- Falsa seguridad: En cuanto se ha alcanzado un cierto nivel de progreso y se sabe exactamente qué pasos quedan por realizar para completar el trabajo, alcanzar el objetivo parece muy fácil. Las posibles dificultades que puedan surgir más adelante no se conocen en este momento y, por tanto, no pueden tenerse en cuenta en la respuesta sobre el grado de realización. Esta falsa seguridad tienta a la gente a declarar un alto grado de realización, aunque todavía no se haya conseguido.
- Medición subjetiva: Los porcentajes de finalización suelen ser subjetivos. Según la perspectiva, el 90% puede significar que se han escrito el 90% de las líneas de código, se han desarrollado el 90% de las funciones o se han comprobado el 90% de las ideas. Sin una definición clara de lo que debe indicarse exactamente, esos porcentajes carecen de sentido.
- Optimismo: La gente tiende a comunicar los progresos de forma positiva para parecer buena y evitar las malas noticias. Por regla general, esto se hace incluso inconscientemente. Por ejemplo, las PMO o las partes interesadas no se agobian con los problemas hasta que son evidentes, y el progreso se valora mucho cuando los miembros del equipo sienten que pueden dominar la tarea. Es aún peor si a esto se añade el perfeccionismo, porque entonces puede ocurrir que el trabajo en realidad ya se haya completado, pero se esté optimizando constantemente para ofrecer un resultado lo más perfecto posible.
- Subestimar el último tercio: La integración, las pruebas, la documentación o el ajuste del rendimiento son tareas importantes, pero suelen ocupar la mayor parte del tiempo. El último 10 %, en particular, suele ser más complejo de lo esperado porque requiere mucho cuidado y trabajo detallado, lo que a su vez lleva mucho tiempo.
- Grandes paquetes de trabajo: Los paquetes de trabajo muy grandes pueden ocultar dificultades y problemas porque rápidamente se vuelven confusos.
Los efectos del síndrome del 90%
- Superación de plazos y presupuestos: Los retrasos progresivos dentro de un proyecto suelen provocar grandes dificultades, por ejemplo porque los paquetes de trabajo posteriores no pueden iniciarse a tiempo, ya que tienen que esperar a que se complete el predecesor.
- La credibilidad y la confianza se resienten: Si se transmite información falsa, la credibilidad se resiente a largo plazo y las partes interesadas pierden su confianza.
- Pérdidas de calidad: Si los paquetes de trabajo posteriores tienen que completarse más rápido de lo previsto debido a estas declaraciones, esto puede provocar pérdidas de calidad, por ejemplo, porque las pruebas y la refactorización no se llevan a cabo lo suficiente.
- Certeza engañosa: Si se supone que la tarea real ya está completada en un 90%, esto puede tentar al equipo a iniciar otras tareas. Como consecuencia, sin embargo, las tareas originales apenas pueden completarse. También puede ocurrir que a los empleados se les asignen cada vez más tareas adicionales, de modo que se vean rápidamente sobrecargados.
Cómo escapar del síndrome del 90%
Es casi imposible evitar por completo el síndrome del 90%. Sin embargo, ya has dado un primer paso importante si tomas conciencia de este efecto y comprendes sus causas. Entonces podrás tomar contramedidas específicas:
- Definiciones claras: Especifica exactamente cómo se medirá el progreso de un proyecto o paquete de trabajo y cuándo exactamente se considerará completado. Por ejemplo, puedes definir hitos específicos o criterios de aceptación claros.
- Paquetes de trabajo más pequeños: Planifica paquetes de trabajo que no lleven demasiado tiempo o intenta dividir los paquetes de trabajo largos. Esto te dará resultados rápidamente visibles e información más precisa sobre el progreso.
- Revisiones periódicas: Las revisiones intermedias periódicas te permiten reconocer los problemas abiertos en una fase temprana y evaluar mejor el progreso del proyecto.
- Trabajo ágil: La gestión ágil de proyectos, con iteraciones frecuentes y una definición clara de "hecho", suele evitar bastante bien las respuestas falsas del 90%.
Conclusión
El síndrome del 90% es un fenómeno muy extendido en la gestión de proyectos. Sin embargo, con el conocimiento de este fenómeno y estrategias claras para evitarlo, puedes afrontarlo bien y minimizar el riesgo de que surjan dificultades como consecuencia.
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