Un metodo semplice per il calcolo, la determinazione del prezzo e il controllo

Richard Lammers spiega in un'intervista un nuovo metodo di gestione

Questo approccio non solo rende i prezzi non trasparenti, ma rende anche difficile per il management riconoscere se un ordine è redditizio. Ho sviluppato il quoziente di Lammers in modo che non solo il management ma anche i dipendenti possano prendere decisioni finanziarie migliori.

P: Molte aziende utilizzano i calcoli delle spese generali come base per la determinazione dei prezzi. Dove vedi i punti deboli qui?

L: Da un lato, i prezzi di acquisto cambiano piuttosto in fretta, il che significa che i costi dei materiali e delle merci sono spesso variabili. Qui sta il rischio che, da un lato, i prezzi possano essere fissati troppo bassi, così che un ordine non generi abbastanza profitto. D’altra parte, i prezzi potrebbero essere fissati troppo alti, con il rischio di perdere commesse che in realtà sarebbero redditizie.

P: Hai vissuto spesso situazioni del genere?

L: Sì, soprattutto con un potenziale ordine di alto valore. Se non esistono basi sufficienti per l'analisi e la valutazione, ciò può portare a perdite nel conto profitti e perdite o addirittura all'insolvenza dell'azienda. Ciò è solitamente dovuto al fatto che in questi casi troppe ore di personale o risorse prestazionali vengono utilizzate per progetti non redditizi e in cambio mancano altrove per progetti più redditizi.

P: Come può il Quoziente di Lammers aiutare a risolvere questo dilemma?

L: Il quoziente di Lammers combina il margine di contribuzione con l'utilizzo in una cifra chiave. Gli elementi centrali sono da un lato le ore di prestazione disponibili e dall'altro l'interpretazione dell'ordine specifico dell'azienda. In questo modo è possibile calcolare e visualizzare la redditività di un ordine.

P: Cosa significa esattamente il risultato di questo calcolo?

L: La regola pratica è semplice: valori superiori a 1 sono buoni, ovvero gli ordini in questo intervallo hanno un margine di contribuzione elevato e quota di profitto elevata. I valori inferiori a 1, invece, non vanno bene. Per essere più precisi, questo intervallo viene nuovamente suddiviso, per cui il valore soglia standard di 0,75 può essere adeguato in base all'approccio individuale dell'azienda. I valori nell'intervallo superiore di questo indicano ordini con margini di contribuzione elevati e quota di profitto bassa, mentre i valori al di sotto della soglia indicano che un ordine ha un margine di contribuzione basso.

P: Hai testato il quoziente di Lammers in diverse aziende. Che esperienza hai acquisito da questo?

L: È emerso che il calcolo dei costi per i progetti a breve e medio termine ha di solito una buona base di calcolo, mentre i progetti a lungo termine con un’alta percentuale di personale spesso scivolano sotto lo 0,75. Con il quoziente di Lammers si può calcolare a partire da quante ore di lavoro dei collaboratori un progetto esce dalla zona verde o addirittura scivola dalla zona gialla a quella rossa. In questo modo, per questi progetti, si capisce facilmente da quando non sono più redditizi.
Ho però anche notato che è importante osservare attentamente la fascia verde. Non è raro che i valori qui raggiungano addirittura 5 o 6. In questi casi è importante assicurarsi che la disponibilità dei clienti a pagare rimanga invariata. Vale quindi la pena prestare particolare attenzione alla soddisfazione dei clienti in questi progetti, per continuare a essere redditizi anche in futuro.

P: Quali cifre chiave sono necessarie per calcolare il quoziente di Lammers?

L: Oltre ai dati importanti per un calcolo normale, è necessario solo un calcolo dei costi pianificati per l'anno successivo o in corso, che includa le ore pianificate dei dipendenti. Ciò significa che per la determinazione dei prezzi sono necessari gli input di materiali e merci, i servizi esterni, i costi di macchinari e attrezzature, nonché l'orario di lavoro dei dipendenti per un progetto. Per gli ordini in stock o in corso è richiesto anche il fatturato o lo stato dell'attività. Alimentato con queste cinque cifre, il quoziente di Lammers mostra immediatamente quali ordini sono sproporzionatamente redditizi e quali no.

P: Cosa puoi fare con la conoscenza acquisita in questo modo?

L: Per prima cosa, puoi dare priorità agli ordini o ai progetti e impegnarti a liberarti di quelli nella zona rossa o a non accettarne più. In questo modo, i tuoi collaboratori potranno poi dedicarsi a ordini che garantiscono un elevato margine di contribuzione e una quota di profitto elevata. Ho constatato che in questo modo è stato possibile aumentare la redditività del portafoglio ordini tra il 10 e il 50 per cento.
Il quoziente di Lammers può quindi dare importanti impulsi a un’azienda, aiutarti a stabilire prezzi ottimali, mettere in luce errori di calcolo e fungere da indicatore precoce della redditività dei progetti.

Grazie mille per l'intervista!

Conclusione

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