Motivare con il modello SCARF nella gestione dei progetti

Come i bisogni neurobiologici di base influenzano il successo di un progetto

Che cos’è il modello SCARF?

Il modello SCARF è stato sviluppato nel 2009 dal consulente ed esperto di neuroleadership David Rock. Nel suo libro Your Brain at Work (Il tuo cervello al lavoro), Rock descrive la potenza delle esperienze sociali nel cervello e il motivo per cui le reazioni a tali esperienze sono talvolta paragonabili a quelle a minacce o ricompense fisiche.
SCARF è un acronimo che sta per:

• Status – reputazione e stima
• Certezza – sicurezza e prevedibilità
• Autonomia – spazio di manovra
• Affinità – Affiliazione
• Equità – Giustizia

Questi sono i bisogni fondamentali che dovrebbero essere soddisfatti affinché i dipendenti si sentano sicuri, motivati e produttivi. Tuttavia, il cervello umano distingue in una frazione di secondo se una nuova situazione è percepita come una minaccia o una ricompensa. Se una situazione viene percepita come minacciosa, il corpo attiva reazioni di stress. La concentrazione, la creatività e la cooperazione ne risentono. Se invece si crea una sensazione di sicurezza e apprezzamento, le prestazioni aumentano.
Questo aspetto è particolarmente rilevante nella gestione dei progetti, poiché questi sono soggetti a continui cambiamenti e l’incertezza e il coordinamento sono all’ordine del giorno. Ciò significa che i cinque fattori vengono costantemente rivalutati e i dipendenti reagiscono a livello neurobiologico, soprattutto se percepiscono un cambiamento come una minaccia.

Le cinque dimensioni del modello SCARF nel lavoro di progetto quotidiano

1. stato – Quanto sono importante nel progetto?

Lo status descrive la sensazione soggettiva di importanza e riconoscimento. Non si tratta tanto di gerarchie quanto di apprezzamento percepito. Nel migliore dei casi, ogni dipendente ha la sensazione di essere riconosciuto e apprezzato, il che lo motiva a dare il meglio di sé.
Nei progetti, tuttavia, lo status viene rapidamente violato in modo involontario, ad esempio quando le decisioni vengono prese senza coinvolgere gli esperti o i contributi vengono ignorati durante le riunioni.
Un semplice antidoto: rendere visibili le competenze, riconoscere i contributi e dare un feedback positivo. Anche piccoli segnali di riconoscimento e un forte senso di comunità aumentano notevolmente la motivazione e l’impegno, mentre le critiche e il rifiuto peggiorano entrambi.

2 Certezza – Quanto è sicuro il mio futuro nel progetto?

Per definizione, i progetti comportano dei cambiamenti. Nuovi requisiti, priorità che cambiano o scadenze posticipate fanno parte della vita quotidiana. Tuttavia, l’incertezza è sinonimo di stress per il cervello.
Se manca l’orientamento, si pongono domande come: Il progetto avrà successo? La mia area di responsabilità è stabile? Cosa succederà dopo?
Mentre queste domande hanno un effetto demotivante, la sicurezza e la sensazione di far parte di una squadra hanno un forte effetto motivante. La trasparenza è un fattore importante per trasmettere sicurezza come project manager. Definizioni chiare degli obiettivi, programmi realistici e comunicazioni aperte sulle incertezze aumentano la sensazione di sicurezza, anche in caso di cambiamenti.

3. autonomia: quanto spazio di manovra ho?

L’autonomia descrive la sensazione di avere influenza sul proprio lavoro e di avere un certo margine di manovra per prendere decisioni libere. Se questo spazio di manovra viene limitato, il cervello reagisce con resistenza. Il micromanagement è quindi uno dei più comuni killer della motivazione nella gestione dei progetti. Controllare ogni fase segnala sfiducia, anche se il controllo è in realtà ben intenzionato.
È quindi più sensato definire condizioni quadro chiare e concedere libertà di decisione all’interno di esse. In questo modo si crea responsabilità anziché difesa.

4 Affinità – Ci apparteniamo davvero?

I team di progetto sono spesso costituiti da gruppi temporanei e interdisciplinari. Senza un’organizzazione consapevole delle relazioni, rimangono unità funzionali senza un vero senso di unità. Tuttavia, la mancanza di un senso di appartenenza può portare rapidamente a conflitti e incomprensioni. Se invece viene rafforzato, la volontà di cooperare aumenta in modo significativo.
Il dialogo regolare, la comunicazione trasparente e gli obiettivi condivisi promuovono questa dimensione a lungo termine.

5. equità: le decisioni vengono prese in modo comprensibile?

L’equità è anche un fattore motivazionale fondamentale. Se i compiti sono distribuiti in modo ineguale o le decisioni non sono prese in modo trasparente, si genera rapidamente frustrazione, anche se le misure sono effettivamente corrette. Le decisioni percepite come ingiuste sono particolarmente demotivanti e causano resistenza all’interno del team di progetto. Nel contesto del progetto, quindi, non è fondamentale solo ciò che viene deciso, ma anche il modo in cui questa decisione viene comunicata. Se i compiti, le risorse o le priorità vengono spiegati in modo trasparente e comprensibile, la loro accettazione aumenta notevolmente, anche se si tratta di decisioni scomode.

Esempio pratico: Gestione del progetto sovraccarica e mancanza di orientamento

Il precedente project manager ha lasciato l’azienda ed è stato necessario trovare un sostituto. La sostituzione è stata affidata a una specialista tecnicamente molto esperta, perché era l’unica persona disponibile. Tuttavia, non aveva quasi nessuna esperienza di gestione e divenne subito evidente che il nuovo compito era troppo impegnativo per lei. Il team si rese subito conto di queste incertezze e iniziò a dubitare del successo del progetto, tanto che i membri non si sentivano più sicuri (Certezza). Si sono anche chiesti come avrebbero potuto organizzare liberamente i propri compiti all’interno del progetto se nemmeno il manager sapeva esattamente quale direzione avrebbe dovuto prendere il lavoro del progetto. Anche il loro margine di manovra (autonomia) è stato messo in discussione. La motivazione è diminuita, anche se erano coinvolte persone tecnicamente competenti.
Il modello SCARF fornisce spiegazioni chiare sulle reazioni dei membri del team in queste situazioni. Ciò significa che è possibile lavorare per soddisfare nuovamente le esigenze di base, ad esempio attraverso una chiara comunicazione degli obiettivi, processi decisionali trasparenti e condizioni quadro.

SCARF nella gestione agile dei progetti

In particolare nelle retrospettive, molte tensioni nel team possono essere assegnate a una delle cinque dimensioni SCARF. Affermazioni come “Scopriamo sempre le modifiche troppo tardi” o “La nostra esperienza non viene presa in considerazione” sono chiare indicazioni di problemi di certezza o di status.
Il modello offre quindi un’utile prospettiva di analisi per i team agili.

Critiche al modello SCARF

Come molti modelli di gestione, il modello SCARF non è privo di controversie. I critici criticano in particolare l’eccessiva semplificazione dei complessi processi neurobiologici. Il comportamento umano non può essere ridotto completamente a cinque dimensioni. Inoltre, le differenze culturali non vengono prese sufficientemente in considerazione.
Un altro punto di critica è che il modello non fornisce alcuna visione fondamentalmente nuova. Aspetti come l’apprezzamento, la trasparenza e la correttezza sono già radicati nei modelli classici di leadership.
Tuttavia, i sostenitori sostengono che è proprio la riduzione a cinque dimensioni chiaramente denominate a renderne più facile l’applicazione pratica. Il modello non serve tanto come spiegazione scientifica generale, quanto come aiuto strutturato alla riflessione nella gestione quotidiana.

Conclusione

Il modello SCARF dimostra che la motivazione nella gestione dei progetti ha spesso meno a che fare con gli incentivi che con le condizioni di contesto. Se si tiene conto di status, sicurezza, autonomia, appartenenza ed equità, si crea un ambiente in cui i team possono lavorare in modo efficiente.

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