Il metodo dei 5 perché nella gestione dei progetti
Ecco come individuare le vere cause dei problemi
Non si raggiunge una tappa fondamentale, un pacchetto di lavoro richiede molto più tempo del previsto oppure si verificano ripetutamente gli stessi errori. In molti progetti, in situazioni del genere si reagisce subito. Si fissano riunioni extra, si ridefiniscono le priorità dei compiti o si mettono a disposizione ulteriori risorse. Il problema sembra risolto, ma poco dopo si ripresenta.
Per sfuggire a questo circolo vizioso, è meglio non limitarsi a curare i sintomi, ma identificare la vera causa dei problemi. A tal fine si può utilizzare il metodo dei 5 perché. È facile da applicare, non richiede software specifici ed è adatto sia ai project manager esperti che ai team che vogliono migliorare le proprie capacità di risoluzione dei problemi.
Cos’è il metodo dei 5 perché?
Il metodo dei 5 perché è una tecnica per l'analisi delle cause. È stato sviluppato originariamente da Taiichi Ohno, il fondatore del sistema di produzione Toyota. Oggi è parte integrante di molti approcci Lean e di gestione della qualità, poiché permette di identificare sistematicamente i punti deboli strutturali e di migliorarli in modo duraturo.
Il principio è semplicissimo: partendo da un problema concreto, chiedi ripetutamente «Perché?». Ogni risposta costituisce la base per la domanda successiva. In questo modo ti avvicini passo dopo passo alla causa reale di un problema.
Il numero cinque non è però scolpito nella pietra. Alcuni problemi si risolvono già dopo tre domande, mentre per altri servono sette o più «perché» per arrivare davvero al nocciolo della questione. Quindi non è il numero di domande a contare, ma il fatto che alla fine tu riesca a individuare una causa che puoi risolvere in modo duraturo.
Perché il metodo dei 5 perché è così utile nella gestione dei progetti?
I problemi nei progetti hanno spesso cause complesse che non si capiscono a prima vista. Un ritardo rispetto alle scadenze raramente è dovuto solo al fatto che un membro del team abbia lavorato troppo lentamente. Spesso le ragioni sono più profonde, come requisiti poco chiari, decisioni mancanti o processi di coordinamento carenti.
Il metodo dei 5 perché aiuta i responsabili di progetto e i loro team a mettere in luce queste interconnessioni, per poterle migliorare in modo mirato.
I vantaggi tipici sono:
- Una soluzione sostenibile al problema, invece di limitarsi a combattere i sintomi.
- I problemi ricorrenti vengono risolti una volta per tutte.
- Le decisioni si basano sui fatti, non sulle supposizioni.
- I team sviluppano una visione comune delle cause.
- I dirigenti individuano i punti deboli strutturali.
- Le risorse vengono impiegate in modo più mirato.
- Maggiore trasparenza sui processi di progetto.
- Miglioramento continuo dei processi.
Questo metodo è particolarmente utile per i dirigenti, perché evita di concentrarsi troppo in fretta sui sintomi. Solo chi conosce la vera causa può intervenire in modo efficace.
Ecco come funziona il metodo dei 5 perché
Passo 1: Formulare chiaramente il problema
Descrivi il problema nel modo più concreto possibile. È infatti importante formulare il tutto con precisione, in modo che tutte le parti coinvolte partano dagli stessi presupposti.
Invece di: «Il progetto non sta andando bene.»
Meglio: «La scadenza per l’approvazione del capitolato è stata superata di due settimane.»
Passo 2: Porre il primo “Perché?”
Chiedi perché si è verificato il problema.
Esempio: Perché non è stata rispettata la scadenza?
Risposta: Perché i requisiti non sono stati concordati in tempo.
Passo 3: Formulare altre domande del tipo “Perché?”
Metti in discussione ogni risposta per arrivare alla vera causa del problema.
Esempio: Perché i requisiti non sono stati concordati in tempo?
Risposta: Perché gli stakeholder importanti sono stati coinvolti troppo tardi.
Fase 4: Individuare la causa principale
Continua con questa tecnica di interrogatorio finché non raggiungi una causa su cui puoi intervenire in modo efficace. Ciò che conta non è il numero di domande, ma se è stata identificata la causa reale. Un buon punto di riferimento è continuare a fare domande finché le domande aggiuntive non apportano più nuove informazioni.
Fase 5: Definire le misure
Definisci delle misure concrete per eliminare definitivamente la causa individuata.
Esempio del metodo dei 5 perché
Problema: la tappa prevista non è stata raggiunta nei tempi previsti.
1. Perché la tappa non è stata raggiunta?
Perché i requisiti non sono stati approvati in tempo.
2. Perché i requisiti non sono stati approvati in tempo?
Perché il reparto competente ha presentato le richieste di modifica in ritardo.
3. Perché le richieste di modifica sono state presentate così tardi?
Perché non erano state pianificate scadenze vincolanti per le revisioni.
4. Perché non c’erano scadenze vincolanti per le revisioni?
Perché nel piano di progetto non era stato definito un processo di approvazione chiaro.
5. Perché non è stato definito un processo di approvazione?
Perché all’inizio del progetto è stata sottovalutata l’importanza delle consultazioni formali.
Causa principale: mancanza di un processo di approvazione definito.
Misura: in futuro, nella pianificazione del progetto verranno inserite scadenze vincolanti per le revisioni e le approvazioni.
Quando è indicato il metodo dei 5 perché?
Questo metodo è particolarmente utile se vuoi analizzare problemi ricorrenti o imprevisti, ad esempio nei seguenti casi:
- Ritardi nelle scadenze
- Superamento del budget
- Difetti di qualità
- Problemi di comunicazione
- carenze di risorse
- Errori ricorrenti
Quando si ha a che fare con problemi molto complessi con tanti fattori che li influenzano, può essere utile combinare questo metodo con altri strumenti, come il diagramma di Ishikawa.
Consigli per un utilizzo efficace
- Cercare le cause invece dei colpevoli: questo metodo funziona bene solo se la discussione è aperta e oggettiva. L'obiettivo non è individuare i responsabili, ma migliorare i processi.
- Verifica le risposte con i fatti: non tutte le risposte plausibili sono automaticamente corrette. Verifica quindi le affermazioni sulla base di dati, documenti o esperienze concrete.
- Considera diverse prospettive: coinvolgi diversi ruoli e settori di competenza nell'analisi. In questo modo eviterai i punti ciechi.
- Attuare le misure con coerenza: anche la migliore analisi delle cause serve a poco se non porta a miglioramenti concreti.
I vantaggi del metodo dei 5 perché
- Facile e veloce da usare
- Non è richiesta alcuna formazione specifica
- Stimola il pensiero analitico
- Favorisce il miglioramento continuo
- Aiuta a risolvere in modo duraturo i problemi ricorrenti
Limiti del metodo
Nonostante la sua semplicità, il metodo dei 5 perché non è una panacea, soprattutto perché la qualità dei risultati dipende molto dalle risposte e persone diverse possono arrivare a cause completamente diverse. È anche importante corroborare i risultati con fatti, dati di progetto o documentazione per evitare interpretazioni errate. La critica principale, però, è che il metodo funziona bene per problemi ben definiti, errori operativi o singoli malfunzionamenti di processo, mentre per questioni complesse o situazioni con molte interazioni, una tecnica di interrogatorio lineare a volte semplicemente non basta.
Questo perché la struttura lineare del metodo suggerisce che per ogni problema ci sia una sola causa. In pratica, però, raramente è così. Soprattutto nella gestione dei progetti, i problemi spesso derivano da diversi fattori che si influenzano a vicenda.
Prendiamo ad esempio un ritardo rispetto alla scadenza: perché non è stato raggiunto il traguardo?
Possibili risposte:
- I requisiti sono stati approvati in ritardo.
- Una risorsa fondamentale era malata.
- C'è stato un problema tecnico presso un fornitore.
Qui ci sono già tre filoni di cause. Se ne seguissi solo uno, potresti trascurare informazioni importanti.
Ecco perché, nella pratica, il metodo viene spesso applicato in modo un po’ più flessibile e si seguono contemporaneamente più catene di “perché” in parallelo.
Esempio:
Causa 1: i requisiti sono stati approvati in ritardo.
→ Perché?
→ Perché?
→ Perché?
Causa 2: una risorsa chiave era assente per malattia.
→ Perché è stato un problema?
→ Perché non c’era un sostituto?
→ Perché non era stato previsto un sostituto?
Causa 3: problemi tecnici presso il fornitore.
→ Perché?
→ Perché?
→ Perché?
Alla fine si ottengono diverse cause fondamentali invece di una sola. I project manager esperti spesso raccolgono queste catene di cause in un albero delle cause, avvicinandosi così al principio del diagramma di Ishikawa. Per questo, in situazioni complesse, può essere utile combinare entrambi i metodi
Conclusione
Il metodo dei 5 perché è una tecnica semplice ma molto efficace per arrivare sistematicamente alla radice dei problemi nella gestione dei progetti. Invece di limitarsi a curare i sintomi, aiuta a identificare le cause reali, gettando così le basi per miglioramenti duraturi. Soprattutto per i dirigenti, questo metodo è uno strumento pratico e prezioso per prendere decisioni ben fondate ed eliminare definitivamente i problemi ricorrenti.
Per evitare che i risultati di un’analisi delle cause finiscano nel dimenticatoio tra verbali e appunti, è importante documentare e monitorare a livello centrale le misure, le responsabilità e le scadenze. Un software di gestione dei progetti come myPARM ti aiuta ad affrontare i problemi in modo trasparente e ad attuare i miglioramenti con coerenza.
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DOMANDE FREQUENTI
Cos’è il metodo dei 5 perché?
Il metodo dei 5 "perché" è una tecnica di analisi delle cause. Chiedendosi ripetutamente "perché?", si riesce a individuare la causa reale di un problema. L'obiettivo è sviluppare soluzioni durature, invece di limitarsi a curare i sintomi.
Quando si dovrebbe usare il metodo dei 5 perché?
Questo metodo è particolarmente indicato in caso di problemi ricorrenti, ritardi nelle scadenze, difetti di qualità, superamento del budget o problemi di comunicazione. Aiuta a individuare le cause reali alla base di un problema e a risolverle in modo mirato.
Quando il metodo dei 5 perché non è adatto?
Quando si ha a che fare con problemi molto complessi, con tanti fattori diversi che li influenzano, questo metodo raggiunge i suoi limiti. In questi casi, può essere utile combinarlo con altri strumenti di analisi, come un diagramma di Ishikawa o un’analisi dei modi e degli effetti dei guasti (FMEA).
Quante domande «perché» bisogna porre?
Non è necessario porre esattamente cinque domande. Alcuni problemi possono essere ricondotti alla causa reale già dopo tre domande, mentre altri richiedono un’analisi più approfondita. L’importante è individuare la causa effettiva.
Quali sono i vantaggi del metodo dei 5 perché?
Il metodo è facile da usare, richiede poco impegno e aiuta a capire meglio i problemi e le loro cause. Aiuta i team a sviluppare soluzioni durature e a evitare errori ricorrenti.
Quali sono gli errori più comuni che si commettono durante l'uso?
Un errore comune è smettere di fare domande troppo presto. Altrettanto problematico è attribuire la responsabilità dei problemi a singole persone, invece di analizzare i processi e le condizioni generali. Anche le supposizioni non comprovate possono portare a risultati sbagliati.
Il metodo dei 5 perché può essere utilizzato nei progetti agili?
Sì. Questo metodo è adatto sia ai progetti classici che a quelli agili. Viene spesso utilizzato nelle retrospettive per analizzare le cause dei problemi e individuare misure di miglioramento per gli sprint o le fasi future del progetto.
Qual è la differenza tra il metodo dei 5 perché e un diagramma di Ishikawa?
Il metodo dei 5 perché segue una causa passo dopo passo, ponendo una serie di domande, fino ad arrivare alla causa principale. Il diagramma di Ishikawa, invece, prende in considerazione diverse possibili cause contemporaneamente e ne illustra graficamente le interconnessioni. Per questo motivo, il diagramma di Ishikawa è particolarmente adatto a problemi più complessi.
Quali risultati andrebbero documentati dopo un'analisi dei 5 perché?
Bisogna documentare il problema iniziale, le singole domande "perché" e le relative risposte, la causa principale individuata, nonché le misure che ne derivano, le responsabilità e le scadenze per l'attuazione.