Empowerment dans les projets

Pourquoi le leadership moderne doit miser sur la responsabilité personnelle

Empowerment : plus qu’un mot à la mode avec un facteur feel good

Pour beaucoup, l’empowerment ressemble à de l’ésotérisme de bureau. En réalité, il s’agit d’une approche sérieuse de la gestion : les collaborateurs sont consciemment mis en mesure de prendre eux-mêmes des décisions et d’accomplir leurs tâches avec un haut degré de responsabilité personnelle. En théorie, cela semble simple. Dans la pratique, elle pose de nouveaux défis aux dirigeants. Les hiérarchies traditionnelles, dans lesquelles le chef de projet décide de tout, ne fonctionnent plus que dans des cas exceptionnels. Les projets dynamiques, les équipes agiles et les formes de travail en réseau exigent des décisions rapides et de la flexibilité. L’empowerment signifie dans ce contexte : En tant que dirigeant, je ne cède pas le pouvoir, je le multiplie.

Pourquoi l’empowerment est crucial dans un environnement de projet

Par définition, les projets sont ciblés, complexes et souvent soumis à des contraintes de temps et de coûts. Il est donc important que tous les membres de l « équipe ne se contentent pas d’exécuter bêtement leurs tâches, mais qu’ils participent à la réflexion, pensent de manière transversale et, surtout, agissent de manière autonome. Les membres de l » équipe autonomes sont plus motivés, prennent de meilleures décisions et mettent activement à profit leurs points forts. Cela n’est pas seulement bon pour l’ambiance de l « équipe, mais contribue directement à la réussite du projet.
Un exemple : Dans les projets agiles, par exemple selon Scrum, l’empowerment fait déjà partie intégrante, car l » équipe s’organise elle-même, le Product Owner prend des décisions techniques et le Scrum Master élimine les obstacles. En d’autres termes, les responsabilités sont réparties. Et de fait, la gestion de projet agile fonctionne parfaitement dans la plupart des cas.

Le leadership en mutation : de l’autorité de contrôle au coaching

Le rôle du manager change donc radicalement. Au lieu d’être une instance de contrôle, il devient un coach ou une personne de confiance. Cela peut sembler romantique, mais il s’agit d’une évolution hautement stratégique. En effet, l’empowerment ne signifie pas « faites n’importe quoi », mais « vous pouvez le faire et je veille à ce que vous puissiez le faire ».
Cela implique trois tâches centrales qu’un dirigeant devrait assumer :

• Créer de la transparence : Tous les membres de l « équipe doivent savoir à tout moment où en est le projet, quel est l’objectif et comment y parvenir. En effet, ce n’est que si les différents membres de l » équipe connaissent toutes les données nécessaires qu’ils peuvent prendre rapidement de bonnes décisions.
• Développement des compétences : pour prendre des décisions, il ne suffit pas de connaître les bonnes informations, il faut également disposer des outils nécessaires. Cela signifie que les collaborateurs doivent être formés à toutes les compétences dont ils ont besoin pour prendre des décisions en connaissance de cause.
• Vivre la confiance : L’autonomisation échoue lorsque le leadership ne parvient pas à lâcher prise. Cela signifie que le contrôle doit être remplacé par la clarté. Ce n’est que lorsqu’un leader fait entièrement confiance à ses collaborateurs que ces derniers peuvent avoir la confiance nécessaire pour prendre des décisions sans le leader et sans craindre de faire des erreurs.

Risques et écueils de l’empowerment

Bien que l’autonomisation semble être une bonne chose, il est important de comprendre qu’il ne s’agit pas d’un permis d’agir comme bon vous semble. Il est donc important de définir clairement les rôles, les processus et les attentes afin d’éviter le chaos. L’empowerment nécessite donc un cadre bien défini :

• Des objectifs clairs : Sans direction définie, aucune auto-organisation ne peut avoir lieu. Les objectifs et les attentes doivent donc être définis avec précision au préalable.
• Des règles du jeu communes : Pour éviter les conflits au sein de l’équipe, il est également important de définir qui peut prendre quelles décisions.
• Culture de l’erreur : les équipes autonomes doivent aussi avoir le droit d « échouer, sans crainte d » être blâmées, car les erreurs contribuent au processus d’apprentissage. Une bonne culture de l’erreur est donc de la plus haute importance.
• Cohérence : Une erreur courante en matière d’autonomisation est de croire qu’il s’agit d’un acte ponctuel et non d’un style de leadership continu. Malheureusement, il n’est pas possible d’autonomiser les gens une fois et de reprendre la responsabilité à la prochaine crise. Vous perdez alors non seulement la confiance de votre équipe, mais aussi votre crédibilité.

Comment réussir l’empowerment dans les projets

Que peuvent faire les dirigeants concrètement ? Voici quelques approches qui ont fait leurs preuves :

• Déléguer en donnant du sens : les tâches ne doivent pas seulement être distribuées. Il est au contraire important de les communiquer avec un objectif et un impact, afin que les collaborateurs sachent ce qu’ils doivent faire.
• Définir les espaces de décision et les rôles : Des grilles de décision claires et une définition des rôles permettent d’éviter les conflits et les incertitudes.
• Favoriser le développement des compétences : Pour que les membres de l’équipe puissent agir de manière autonome, ils ont besoin de compétences à la fois techniques et sociales. Il est donc important de commencer par vérifier qu’ils possèdent déjà toutes les compétences nécessaires et de proposer des formations s’il leur manque des compétences importantes.
• Mettre en place des boucles de feedback et d’apprentissage : Tout comme dans les projets agiles, il est également important de prévoir des rétrospectives régulières au sein de l « équipe afin de développer l’empowerment et l » équipe.
• La transparence grâce aux outils : Qu’il s’agisse de l’avancement du projet, des responsabilités ou des délais, il est important que tous les membres de l « équipe aient accès aux données qui les concernent. Un logiciel de gestion de projet, par exemple, peut aider à documenter de telles informations et à les mettre à disposition de l » équipe à tout moment.

Conclusion

L’empowerment n’est pas un « nice-to-have », mais un « must-have » dans les projets modernes. C’est précisément lorsque les projets sont mis en œuvre dans un environnement où les exigences, les technologies et les équipes sont en constante évolution que les entreprises ont besoin de collaborateurs qui n’attendent pas les instructions, mais qui participent activement à la conception des projets. Cela suppose le courage de diriger – et la volonté de partager le pouvoir.

Mais l’autonomisation ne fonctionne que si les conditions générales sont réunies. Cela implique l’accès à l’information, la transparence sur les objectifs et l’avancement du projet, ainsi qu’une compréhension commune des responsabilités. Le logiciel de gestion de projet myPARM ProjectManagement aide précisément à atteindre cet objectif : il crée de la clarté, de l’engagement et une bonne vue d’ensemble pour tous les participants. Complété par le logiciel de gestion myPARM CorporateNavigator et la solution de BI myPARM BI^actL’empowerment est rendu possible par le numérique et encouragé durablement.

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