Liberating Structures : des règles simples pour stimuler la créativité dans la gestion de projet
Pourquoi les ateliers classiques finissent souvent par étouffer la créativité
Qui ne connaît pas cette situation : le tableau à feuilles mobiles est prêt, les Post-it sont à portée de main, le vidéoprojecteur ronronne gentiment – et pourtant, il ne se passe pas grand-chose. Deux personnes parlent, dix se taisent. L’ordre du jour est respecté consciencieusement, le compte-rendu est complet, et pourtant, on quitte la salle avec le sentiment diffus d’avoir passé un temps précieux dans une sorte de « coma de réunion ». Mais il existe une autre façon de faire. Dans la gestion de projet, où le temps, la concentration et les idées concrètes font la différence entre succès et frustration, il faut des méthodes qui ne satisfassent pas seulement l’animateur, mais qui mobilisent tous les participants. C’est précisément là que les « Liberating Structures » entrent en jeu.
Que sont les « Liberating Structures » ?
Les « Liberating Structures » (ou LS, en abrégé) sont 33 microstructures simples mais efficaces, conçues pour démocratiser les processus de groupe. Au lieu de s’appuyer sur des diapositives PowerPoint interminables ou sur une animation frontale, elles permettent à chaque participant d’apporter ses idées, ses points de vue et ses connaissances.
Ce concept a été développé par Keith McCandless et Henri Lipmanowicz et connaît depuis quelques années un succès croissant, non seulement au sein des équipes chargées de l’innovation et de la créativité, mais également dans le domaine de la gestion de projet. L’idée de base : une bonne structure favorise la créativité au lieu de la réprimer. Ces méthodes visent à libérer les participants aux réunions des structures traditionnelles restrictives ou contrôlantes, d’où le nom de « Liberating Structures ». Lorsque l’on utilise ces méthodes, le contrôle d’une réunion n’incombe donc plus uniquement à la personne qui expose ou anime la séance, mais est réparti de manière équitable entre tous les membres du groupe, afin qu’ils puissent tous contribuer à parts égales au résultat. Dans le même temps, ces structures offrent néanmoins un cadre structuré qui permet un déroulement ciblé des réunions.
Pourquoi les « Liberating Structures » sont-elles si précieuses dans la gestion de projet ?
Les projets impliquent souvent des décisions complexes, des exigences en constante évolution et une multitude de parties prenantes ayant chacune leurs propres attentes. La logique classique des réunions (présentation + discussion + consensus) atteint ici rapidement ses limites :
- les voix les plus fortes dominent la discussion.
- Les participants introvertis ou non spécialisés dans le domaine se mettent en retrait.
- Les bonnes idées passent rapidement inaperçues.
- Les décisions sont reportées ou ne s’attaquent pas au cœur du problème.
C'est là qu'interviennent les « Liberating Structures » : elles garantissent que toutes les voix soient entendues, que les idées soient développées de manière structurée et que les décisions soient prises en connaissance de cause. Cela s'avère particulièrement utile lors des :
- Réunions de lancement : où la vision, les objectifs et la collaboration doivent être clarifiés.
- Les revues de sprint ou les rétrospectives : pour recueillir des retours constructifs.
- Ateliers avec les parties prenantes : lorsque des intérêts divergents doivent être conciliés.
- Les séances de bilan : pour que le chef de projet ne soit pas le seul à s’exprimer.
5 étapes pour réaliser votre propre analyse de champ de force
- 1-2-4-All – Pour que tout le monde puisse vraiment s'exprimer
Cette méthode est aussi simple qu'efficace : chaque personne réfléchit d'abord seule (1 minute), puis on discute à deux (2 minutes), puis à quatre (4 minutes), avant de rassembler les résultats en plénière (All). Résultat : pas de silence, pas de formules toutes faites du type « Je suis d’accord avec ce qui vient d’être dit ».
Applications possibles : recherche d’idées pour les objectifs d’un projet, recensement des risques, retour d’expérience sur les résultats obtenus jusqu’à présent. - TRIZ – La technique paradoxale de la créativité
TRIZ pose une question provocante : que devrions-nous faire pour être sûrs que notre projet échoue ? Ce qui peut paraître farfelu mène souvent à des prises de conscience révélatrices. On réfléchit ensuite à celles de ces pratiques (délibérément néfastes) qui sont éventuellement déjà utilisées et à ce qui pourrait y être modifié.
Domaines d’application : lancement de projets, rétrospectives, processus de changement. - « What, So What, Now What ? » – Réflexion structurée
Cette méthode guide les groupes à travers trois questions simples :
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- Que s'est-il passé ? (Faits)
- Qu'est-ce que cela signifie ? (Interprétation)
- Que faisons-nous maintenant ? (Action)
Idéal, par exemple, pour y voir plus clair après des étapes clés ou dans des situations de projet difficiles.
Autres « Liberating Structures » dans le cadre d’un projet – un aperçu concis
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Liberating Structure |
Application à la gestion de projet |
En bref |
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Entretien valorisant |
Identifier les facteurs de réussite lors des rétrospectives ou des clôtures de projet |
Entretien avec les partenaires portant sur des expériences particulièrement positives, afin d’en dégager les points forts |
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Troika Consulting |
Conseil entre pairs sur des défis concrets rencontrés dans le cadre d'un projet |
Une personne expose une préoccupation, deux autres lui apportent leurs conseils dans le cadre d’un échange interactif |
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25/10 Crowdsourcing |
Évaluer les idées de mesures, de fonctionnalités ou de suggestions d’amélioration |
Chacun soumet une idée, qui est ensuite évaluée par tous au cours de plusieurs tours. C’est ainsi que les meilleures idées s’imposent |
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Les « neuf pourquoi » |
Clarification des objectifs généraux du projet et des motivations |
En posant neuf fois la question « Pourquoi ? », on met en lumière une finalité plus profonde |
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Entretien avec une célébrité |
Présenter de manière claire et divertissante la définition des objectifs ou les thèmes liés au changement |
Une personne incarne une personnalité célèbre et est interviewée sur le thème |
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Drawing Together |
Rendre visibles des relations ou des processus complexes |
Les participants visualisent, par exemple, leur vision du projet ou leur collaboration |
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Réseautage spontané |
Lancement des ateliers, favorisation des échanges personnels |
Plusieurs brefs entretiens en tête-à-tête autour de questions préparées à l’avance |
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Écouté, vu, respecté |
Une compréhension empathique face aux conflits ou aux sujets émotionnels au sein de l’équipe |
Les partenaires partagent des situations difficiles – sans jugement, en se contentant d’écouter |
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Heuristiques d'aide |
Favoriser le partage des connaissances ou le coaching au sein de l’équipe |
Les principes directeurs relatifs à l'entraide font l'objet d'une réflexion et sont améliorés |
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Open Space |
Travail thématique en grands groupes |
Les participants proposent leurs propres thèmes et organisent eux-mêmes les sessions |
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Panarchie |
Approfondir la compréhension des interrelations et des dynamiques systémiques dans le contexte d'un projet |
Analyse des enjeux à différents niveaux du système (par exemple, micro/macro) |
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Ecocycle |
Obtenir une vue d’ensemble des activités en cours, prévues et bloquées |
Classer les activités en quatre catégories : naissance, maturité, destruction créatrice, renouveau |
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Autonomie intégrée |
Réfléchir à l’équilibre entre la responsabilité individuelle et la concertation au sein de l’équipe |
Réflexion sur les tensions entre liberté et concertation |
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Réseaux sociaux |
Analyser les réseaux de parties prenantes |
Mettre en évidence les relations et les flux de communication |
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Ethnographie simple |
Cerner les besoins des utilisateurs |
Observer les comportements réels plutôt que de se contenter de mener des entretiens |
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Storyboards de conception |
Rendre visibles les projets ou les processus sous forme d’« histoire » |
Créer une séquence d’images ou de scènes afin de rendre les processus compréhensibles |
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Questions épineuses |
Mettre en évidence les exigences contradictoires au sein du projet |
Formuler des questions contradictoires, mais tout aussi importantes les unes que les autres |
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Les foules avisées |
Prendre des décisions complexes de manière participative |
Une personne expose une question, le groupe délibère de manière structurée en présence d’observateurs |
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Découverte et dialogue d'action |
Résolution collective des problèmes rencontrés dans des situations difficiles au cours du projet |
Les participants analysent ensemble les causes et élaborent des solutions concrètes |
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Spécifications minimales |
Se concentrer sur l’essentiel dans les règles de projet ou les conditions-cadres |
Distinction entre les critères obligatoires et facultatifs |
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What I Need From You (WINFY) |
Clarification des attentes et accompagnement au sein de l'équipe ou avec les parties prenantes |
Ces personnes expriment clairement ce qu'elles attendent des autres – et ce qu'elles peuvent offrir en retour
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Incertitudes critiques |
Élaborer des scénarios pour les dynamiques de projet incertaines |
Mettre en regard deux incertitudes et élaborer des stratégies |
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Matrice d'accord/de certitude |
Clarifier la gestion des situations décisionnelles complexes |
Claser les problèmes en fonction de leur degré de consensus et de certitude, et trouver les stratégies adaptées |
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De l'objectif à la pratique |
Structurer le lancement d’un projet, de la vision à la mise en œuvre |
Définir ensemble les objectifs, les principes, les participants, les structures et les pratiques |
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Prototypage improvisé |
Concrétiser les idées dès le début, recueillir des retours d'expérience |
Les concepts ou les processus sont rapidement esquissés ou mis en scène afin de susciter des réactions et de dégager des enseignements |
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Fishbowl sur l'expérience utilisateur |
Recueillir les retours des utilisateurs de manière directe et ouverte |
Les utilisateurs s’expriment au sein d’un cercle restreint, l’équipe les écoute activement |
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Relations génératives |
Renforcer la collaboration grâce à la qualité des relations |
Réfléchir aux relations qui favorisent la réussite du projet et à la manière de les entretenir activement
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Shift & Share |
Diffuser les bonnes pratiques au sein de l'équipe de projet |
De petits groupes font le tour des différents stands présentant des exemples de réussite |
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Solutions à 15 % |
Renforcer la responsabilité individuelle, identifier des mesures modestes et réalisables |
Chacun réfléchit à ce qu'il ou elle peut mettre en œuvre immédiatement, sans ressources supplémentaires ni autorisation |
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Conversation Café |
Dialogue ouvert sur des sujets complexes ou sensibles |
Au cours de tours de table, chacun s’exprime sur une question centrale, en mettant l’accent sur l’écoute, la compréhension et le changement de perspective |
Bonnes pratiques pour une utilisation dans le cadre de projets
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Commencez modestement : il n’est pas nécessaire de bouleverser d’emblée l’ensemble du projet avec les LS. Une seule méthode au cours d’un atelier suffit pour commencer et pour tester si les Liberating Structures sont adaptées à votre équipe et à vos besoins.
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Préparez l’animation : même si les LS semblent simples, un déroulement clair, un calendrier précis et une définition des rôles sont essentiels.
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Préparez les participants : dans les contextes formels notamment, il est utile de fournir une brève explication, par exemple pour expliquer pourquoi tout le monde doit se lever en même temps ou écrire sur des fiches.
Les pièges courants – et comment les éviter
- « Essayons quelque chose de nouveau » sans objectif précis : les approches pédagogiques ne sont pas une fin en soi. Toute structure doit répondre à un objectif clair qu’elle est censée permettre d’atteindre. C’est en fonction de cet objectif que l’on choisit ensuite la structure la plus adaptée.
- Trop de méthodes à la fois : une seule structure, bien utilisée, suffit. Sinon, « laisser libre cours à la créativité » se transforme rapidement en « s’embrouiller dans tous les sens ».
- De fausses attentes : les structures d’apprentissage ne font pas de miracles immédiatement, mais invitent à un développement commun. Ceux qui espèrent des résultats tout prêts seront peut-être plus satisfaits par un brainstorming classique.
Conclusion
Les « Liberating Structures » offrent aux équipes de projet la possibilité de mettre en lumière de nouvelles perspectives, de prendre ensemble de meilleures décisions et de transformer les réunions en formats productifs et inspirants. Elles constituent un remède simple mais efficace contre le manque d’originalité de nombreux formats d’ateliers.
La créativité issue des ateliers n’est toutefois durable que si elle se concrétise : sous forme de tâches, de décisions et de conclusions documentées. Avec myPARM ProjectManagement, les résultats des sessions « Liberating Structures » peuvent être transposés de manière transparente dans le travail opérationnel du projet. Qu’il s’agisse de tâches dans des flux de travail, d’enseignements tirés documentés ou d’une base pour la prochaine rétrospective, myPARM offre la plateforme idéale pour allier intelligemment structure et liberté. Ainsi, aucune bonne idée ne reste collée sur un Post-it, mais s’inscrit pleinement dans la mise en œuvre réussie d’un projet.
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