Liberating Structures : des règles simples pour plus d’inventivité dans la gestion de projet

Pourquoi les ateliers classiques deviennent souvent des tueurs d’idées

Qu’est-ce qu’une structure libératrice ?

Les Liberating Structures (LS) sont 33 microstructures simples mais efficaces, conçues pour démocratiser les processus de groupe. Au lieu de s’appuyer sur des diapositives PowerPoint permanentes ou sur une modération frontale, elles permettent à chaque participant d’apporter ses idées, ses perspectives et ses connaissances.
Le concept a été développé par Keith McCandless et Henri Lipmanowicz et connaît depuis quelques années une popularité croissante non seulement dans les équipes d’innovation et de création, mais aussi dans la gestion de projet. L’idée de base est qu’une bonne structure favorise la créativité au lieu de l’étouffer. Les méthodes visent à libérer les participants aux réunions des structures traditionnelles restrictives ou de contrôle, d’où le nom de Liberating Structures. Ainsi, lorsque vous utilisez ces méthodes, le contrôle de la réunion n’est plus seulement entre les mains de l’orateur ou du modérateur, mais est également réparti entre tous les membres du groupe, de sorte qu’ils participent tous de manière égale au résultat. En même temps, ces structures offrent un cadre ordonné qui permet un déroulement ciblé des réunions.

Pourquoi les structures de consultation sont-elles si précieuses dans la gestion de projet ?

Les projets impliquent souvent des décisions complexes, des exigences changeantes et une multitude de parties prenantes avec leurs propres attentes. La logique de réunion classique (présentation + discussion + consensus) atteint alors rapidement ses limites :

• Les voix les plus fortes dominent le débat.
• ntrovertis ou non spécialisés se retirent.
• Les bonnes idées se perdent rapidement.
• Les décisions sont reportées ou ne s’attaquent pas au cœur du problème.

Les Liberating Structures interviennent à ce niveau et garantissent que toutes les voix sont entendues, que les idées sont développées de manière structurée et que les décisions sont prises en connaissance de cause. Cela est particulièrement précieux dans :

• Réunions de lancement : où la vision, les objectifs et la collaboration doivent être clarifiés.
• Revues de sprint ou rétrospectives : pour obtenir un feedback constructif.
• Ateliers des parties prenantes : Lorsque des intérêts divergents doivent être équilibrés.
• Tables rondes sur les leçons apprises : Pour que le chef de projet ne soit pas le seul à parler

L’analyse de votre propre champ de force en 5 étapes

1. 1-2-4-All – Quand tout le monde doit vraiment participer
   Cette structure est aussi simple qu’efficace : chaque personne réfléchit d’abord de son côté (1 minute), puis on discute à deux (2 minutes), puis à quatre (4 minutes), avant de rassembler les résultats en plénière (All). Résultat : pas de silence, pas de bulle « je suis d’accord avec ce qui a été dit précédemment ».
   Utilisations possibles : Recherche d’idées pour les objectifs du projet, collecte des risques, feedback sur les résultats précédents.
2. TRIZ – La technique de créativité paradoxale
   TRIZ pose une question provocante : que devrions-nous faire pour garantir l’échec de notre projet ? Ce qui semble fou conduit souvent à des prises de conscience révélatrices. Ensuite, nous réfléchissons aux pratiques (délibérément néfastes) qui sont peut-être déjà utilisées et à ce qui peut être changé.
   Applications possibles : Démarrage de projet, rétrospectives, processus de changement.
3. What, So What, Now What ? – Réflexion structurée
   Cette méthode guide les groupes à travers trois questions simples :

• • Que s’est-il passé ? (faits)
  • Qu’est-ce que cela signifie ? (Interprétation)
  • Que faisons-nous maintenant ? (action)
    Idéal pour se remettre les idées en place, par exemple après des étapes clés ou dans des situations de projet difficiles.

Autres structures libératrices dans le contexte de projets – un aperçu concis

Meilleures pratiques pour l’utilisation dans l’environnement de projet

1. Commencer petit : il n’est pas nécessaire de bouleverser immédiatement tout le projet avec LS. Une méthode en atelier suffit pour commencer et pour tester si les Structures de Libération fonctionnent pour votre équipe et vos besoins.

2. Préparer la modération : Même si LS semble simple, il est essentiel de définir un processus, un calendrier et des rôles clairs.

3. Préparer les participants : Dans les environnements formels, il est particulièrement utile de fournir un bref contexte expliquant, par exemple, pourquoi tout le monde se lève ou écrit des cartes en même temps.

Les pièges les plus courants – et comment les éviter

• « On va faire quelque chose de nouveau » sans objectif : les LS ne sont pas une fin en soi. Chaque structure a besoin d’un objectif clair à atteindre grâce à elle. En fonction de cet objectif, on choisit ensuite la structure la plus appropriée.
• Trop de méthodes à la fois : une seule structure, bien utilisée, suffit. Sinon, « se déployer librement » devient vite « s’emmêler sauvagement ».
• De fausses attentes : Les LS ne font pas immédiatement des miracles, mais invitent au développement commun. Ceux qui espèrent des résultats finis seront peut-être plus heureux avec un brainstorming classique.

Conclusion

Les structures de consultation offrent aux équipes de projet la possibilité de faire apparaître de nouvelles perspectives, de prendre de meilleures décisions ensemble et de transformer les réunions en formats productifs et inspirants. Elles constituent un antidote simple mais efficace au manque d’imagination de nombreux formats d’ateliers.

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