Estructuras liberadoras: cómo conseguir más creatividad en la gestión de proyectos con reglas sencillas

¿Por qué los talleres clásicos suelen acabar con las ideas?

¿Qué son las «Liberating Structures»?

Las «Liberating Structures» (o LS, por sus siglas) son 33 microestructuras sencillas pero eficaces que se han desarrollado para democratizar los procesos grupales. En lugar de recurrir a diapositivas interminables de PowerPoint o a una moderación frontal, permiten que cada participante aporte sus ideas, puntos de vista y conocimientos.
El concepto lo desarrollaron Keith McCandless y Henri Lipmanowicz, y lleva unos años ganando popularidad no solo entre los equipos de innovación y creatividad, sino también en la gestión de proyectos. La idea básica es que una buena estructura fomenta la creatividad, en lugar de reprimirla. Estos métodos pretenden liberar a los participantes de las reuniones de las estructuras tradicionales, restrictivas o controladoras, de ahí el nombre de «Liberating Structures». Si utilizas estos métodos, el control de una reunión ya no recae solo en la persona que expone o modera, sino que se distribuye de manera equitativa entre todos los miembros del grupo, de modo que todos puedan participar por igual en el resultado. Al mismo tiempo, estas estructuras ofrecen un marco ordenado que permite que las reuniones se desarrollen de forma eficaz y centrada en los objetivos.

¿Por qué son tan valiosas las «Liberating Structures» en la gestión de proyectos?

En los proyectos suele haber que tomar decisiones complejas, lidiar con requisitos que cambian constantemente y contar con un montón de partes interesadas, cada una con sus propias expectativas. La lógica clásica de las reuniones (presentación + debate + consenso) se queda rápidamente corta aquí:

• Las voces más fuertes dominan el debate.
• Los participantes introvertidos o que no son expertos en el tema se quedan al margen.
• Las buenas ideas se pierden rápidamente.
• Las decisiones se aplazan o no abordan el meollo del problema.

Las «Liberating Structures» entran en juego aquí y se encargan de que se escuchen todas las opiniones, se desarrollen las ideas de forma estructurada y se tomen decisiones bien fundamentadas. Esto resulta especialmente valioso en:

• Reuniones de lanzamiento: donde hay que aclarar la visión, los objetivos y la colaboración.
• Revisiones de sprint o retrospectivas: para recibir comentarios constructivos.
• Talleres con las partes interesadas: cuando hay que equilibrar intereses diferentes.
• Sesiones de «lecciones aprendidas»: para que no sea solo el jefe de proyecto quien hable.

5 pasos para hacer tu propio análisis del campo de fuerzas

1. 1-2-4-All – Para que de verdad todos puedan dar su opinión
   Esta estructura es tan sencilla como eficaz: primero, cada uno reflexiona por su cuenta (1 minuto); luego se debate por parejas (2 minutos); después, en grupos de cuatro (4 minutos); y, por último, se recogen los resultados en el pleno (All). Resultado: nada de silencio, nada de comentarios del tipo «estoy de acuerdo con lo que se ha dicho antes».
   Posibles aplicaciones: generar ideas para los objetivos de un proyecto, recopilar riesgos, dar feedback sobre los resultados obtenidos hasta ahora.
2. TRIZ: la técnica paradójica de la creatividad
   TRIZ plantea una pregunta provocadora: ¿qué tendríamos que hacer para asegurarnos de que nuestro proyecto fracase? Lo que suena descabellado suele llevar a conclusiones reveladoras. A continuación, se reflexiona sobre cuáles de estas prácticas (intencionadamente perjudiciales) se están utilizando ya y qué se puede cambiar al respecto.
   Posibles aplicaciones: inicio de proyectos, retrospectivas, procesos de cambio.
3. ¿Qué, y qué, y ahora qué? – Reflexión estructurada
   Este método guía a los grupos a través de tres preguntas sencillas:

• • ¿Qué ha pasado? (Hechos)
  • ¿Qué significa esto? (Interpretación)
  • ¿Qué hacemos ahora? (Acción)
    Ideal, por ejemplo, para aclarar las ideas tras alcanzar hitos o en situaciones difíciles de un proyecto.

Otras «Liberating Structures» en el contexto de los proyectos: una visión general concisa

Buenas prácticas para su uso en el ámbito de los proyectos

1. Empieza poco a poco: no hace falta que le des la vuelta a todo el proyecto con LS de golpe. Basta con probar un método en un taller para empezar y ver si las Liberating Structures funcionan para tu equipo y tus necesidades.

2. Prepara la moderación: aunque las LS parezcan sencillas, es fundamental tener un orden claro, unos plazos y unas funciones bien definidas.

3. Prepara a los participantes: sobre todo en entornos formales, viene bien dar una breve explicación de por qué, por ejemplo, todos se levantan a la vez o escriben en tarjetas.

Errores comunes… y cómo evitarlos

• «Vamos a probar algo nuevo» sin un objetivo claro: las estructuras de aprendizaje no son un fin en sí mismas. Cada estructura necesita un objetivo claro que se quiera alcanzar con ella. Dependiendo del objetivo, se elige la estructura adecuada.
• Demasiados métodos a la vez: basta con una estructura bien aplicada. Si no, lo que debería ser «desarrollarse libremente» se convierte rápidamente en «enredarse sin sentido».
• Expectativas erróneas: las estructuras de aprendizaje no hacen milagros de la noche a la mañana, sino que invitan al desarrollo conjunto. Si esperas resultados ya hechos, quizá te vaya mejor con una lluvia de ideas clásica.

Conclusión

Las «Liberating Structures» ofrecen a los equipos de proyecto la oportunidad de sacar a la luz nuevas perspectivas, tomar mejores decisiones juntos y convertir las reuniones en formatos productivos e inspiradores. Son un remedio sencillo, pero eficaz, contra la falta de ideas que caracteriza a muchos formatos de talleres.

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