Estructuras liberadoras: reglas sencillas para una mayor inventiva en la gestión de proyectos
Por qué los talleres tradicionales son a menudo asesinos de ideas
A todos nos ha pasado: el rotafolios está listo, los post-it preparados, el proyector zumba alegremente… y sin embargo: no pasa gran cosa. Dos personas hablan, diez permanecen en silencio. El orden del día se cumple a rajatabla, las actas están completas y, sin embargo, sales de la sala con la vaga sensación de que acabas de pasar un tiempo precioso en coma durante una reunión. Pero hay otra manera. En la gestión de proyectos, donde el tiempo, la concentración y las ideas reales marcan la diferencia entre el éxito y la frustración, se necesitan métodos que no sólo complazcan a los moderadores, sino que también activen a todos los participantes. Aquí es exactamente donde entran en juego las Estructuras Liberadoras.
¿Qué son las Estructuras Liberadoras?
Las Estructuras Liberadoras (LS para abreviar) son 33 microestructuras sencillas pero eficaces que se han desarrollado para democratizar los procesos de grupo. En lugar de basarse en diapositivas de PowerPoint o en la moderación frontal, permiten que cada participante aporte sus ideas, perspectivas y conocimientos.
El concepto fue desarrollado por Keith McCandless y Henri Lipmanowicz y lleva varios años ganando popularidad, no sólo en equipos de innovación y creatividad, sino también en la gestión de proyectos. La idea básica es que una buena estructura fomenta la creatividad en lugar de suprimirla. Los métodos están diseñados para liberar a los participantes en las reuniones de las estructuras tradicionales restrictivas o controladoras, de donde procede el nombre de Estructuras Liberadoras. Si se utilizan estos métodos, el control de una reunión ya no recae únicamente en el presentador o moderador, sino que se distribuye equitativamente entre todos los miembros del grupo, de modo que todos puedan participar por igual en el resultado. Al mismo tiempo, sin embargo, estas estructuras proporcionan un marco organizado que permite que las reuniones se desarrollen de forma selectiva.
¿Por qué son tan valiosas las Estructuras Liberadoras en la gestión de proyectos?
Los proyectos suelen implicar decisiones complejas, requisitos cambiantes y un gran número de partes interesadas con sus propias expectativas. La lógica clásica de las reuniones (presentación + debate + consenso) alcanza aquí rápidamente sus límites:
- Las voces altas dominan el debate.
- ntrovertidos o participantes no especialistas se retiran.
- Las buenas ideas se hunden rápidamente.
- Las decisiones se posponen o no llegan al núcleo del problema.
Aquí es donde entran en juego las Estructuras Liberadoras, que garantizan que se escuchen todas las voces, que las ideas se desarrollen de forma estructurada y que las decisiones se tomen sobre una base sólida. Esto es especialmente valioso en:
- Reuniones iniciales: en las que hay que aclarar la visión, los objetivos y la cooperación.
- Revisiones de sprints o retrospectivas: Para recibir comentarios constructivos.
- Talleres de partes interesadas: Cuando hay que equilibrar diferentes intereses.
- Rondas de lecciones aprendidas: Para que no sólo hable el director del proyecto.
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- 1-2-4-Todos: cuando todo el mundo tiene que dar su opinión
Esta estructura es tan sencilla como eficaz: primero cada persona piensa por sí misma (1 minuto), luego hay dos (2 minutos), luego cuatro (4 minutos), antes de recoger los resultados en el plenario (Todos). Resultado: sin silencios, sin burbujas de «estoy de acuerdo con lo que se ha dicho antes».
Posibles usos: Encontrar ideas para los objetivos del proyecto, recoger riesgos, retroalimentación sobre resultados anteriores. - TRIZ – La técnica de la creatividad paradójica
TRIZ pregunta provocativamente: ¿Qué tendríamos que hacer para garantizar el fracaso de nuestro proyecto? Lo que parece una locura a menudo conduce a reveladoras ideas. A continuación, reflexionamos sobre cuáles de estas prácticas (deliberadamente perjudiciales) pueden estar ya en uso y cuáles pueden cambiarse.
Posibles aplicaciones: Lanzamiento de proyectos, retrospectivas, procesos de cambio. - ¿Qué, y ahora qué? – Reflexión estructurada
Este método guía a los grupos a través de tres sencillas preguntas:
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- ¿Qué ha ocurrido? (Hechos)
- ¿Qué significa eso? (interpretación)
- ¿Qué hacemos ahora? (Acción)
Ideal para despejarte después de los hitos o en situaciones difíciles del proyecto, por ejemplo.
Otras Estructuras Liberadoras en el contexto del proyecto – una visión general compacta
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Estructura liberadora |
Aplicación en la gestión de proyectos |
Explicado brevemente |
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Entrevista apreciativa |
Identificar los factores de éxito en los cierres de retros o proyectos |
Entrevista en pareja sobre experiencias especialmente positivas para extraer de ellas los puntos fuertes |
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Troika Consultoría |
Asesoramiento colegiado sobre retos específicos del proyecto |
Una persona presenta una preocupación, otras dos se turnan para aconsejarla |
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25/10 Financiación colectiva |
Evaluar ideas de medidas, características o sugerencias de mejora |
Todo el mundo escribe una idea, que luego es evaluada por todos a lo largo de varias rondas. Así es como prevalecen las mejores ideas |
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Nueve porqués |
Aclaración de los objetivos y motivaciones generales del proyecto |
Al preguntar «¿Por qué?» 9 veces, se hace visible un propósito más profundo |
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Entrevista a famosos |
Comunicar la aclaración de objetivos o cambiar de tema de forma clara y entretenida |
Una persona asume el papel de una personalidad conocida y es entrevistada sobre el tema de |
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Dibujando juntos |
Visualizar relaciones o procesos complejos |
Los participantes visualizan la visión de su proyecto o colaboración, por ejemplo |
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Trabajo en red improvisado |
Entrada en talleres, promoción del intercambio personal |
Varias conversaciones breves 1:1 sobre preguntas preparadas |
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Oído, Visto, Respetado |
Comprensión empática de los conflictos o problemas emocionales del equipo |
Los socios comparten situaciones difíciles – sin juzgar, sólo escuchando |
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Heurística de ayuda |
Promover el intercambio de conocimientos o la formación dentro del equipo |
Se reflexiona sobre las directrices de ayuda mutua y se mejoran |
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Espacio abierto |
Trabajo temático en gran grupo |
Los participantes aportan sus propios temas y organizan ellos mismos las sesiones |
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Panarquía |
Ampliar la comprensión de las interrelaciones y dinámicas del sistema en el entorno del proyecto |
Consideración de temas a distintos niveles del sistema (por ejemplo, micro/macro) |
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Ecociclo |
Obtén una visión general de las actividades en curso, planificadas y bloqueadas |
Clasifica las actividades en cuatro campos: Nacimiento, Madurez, Destrucción creativa, Renovación |
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Autonomía Integrada |
Reflexiona sobre el equilibrio entre la responsabilidad personal y la coordinación del equipo |
Reflexión sobre las zonas de tensión entre libertad y coordinación |
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Red Social Webbing |
Analizar las redes de partes interesadas |
Hacer visibles las relaciones y los flujos de comunicación |
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Etnografía simple |
Registrar las necesidades de los usuarios |
Observación del comportamiento real en lugar de sólo cuestionar |
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Diseña guiones gráficos |
Hacer visibles los proyectos o procesos como «historia» |
Crea una secuencia de imágenes o escenas para hacer comprensibles los procesos |
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Preguntas perversas |
Visualizar requisitos contradictorios en el proyecto |
Formular preguntas opuestas pero igualmente importantes |
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Multitudes sabias |
Tomar decisiones complejas de forma participativa |
Una persona describe una preocupación, el grupo debate de forma estructurada con los observadores |
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Diálogo Descubrir y Actuar |
Resolución conjunta de problemas en situaciones difíciles del proyecto |
Los participantes analizan conjuntamente las causas y desarrollan soluciones practicables |
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Especificaciones mínimas |
Centrarse en lo esencial de las normas o condiciones marco del proyecto |
Diferenciación entre criterios obligatorios y opcionales |
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Lo que necesito de ti (WINFY) |
Clarificación de las expectativas y apoyo en el equipo o con las partes interesadas |
Las personas formulan claramente lo que necesitan de los demás – y lo que pueden ofrecer
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Incertidumbres críticas |
Desarrollar escenarios para dinámicas de proyecto poco claras |
Afrontar dos incertidumbres y desarrollar estrategias |
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Matriz de acuerdo/certidumbre |
Aclarar cómo afrontar situaciones complejas de toma de decisiones |
Categorizar los problemas según el grado de unidad y seguridad y encontrar estrategias adecuadas |
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De la finalidad a la práctica |
Estructurar el inicio del proyecto desde la visión hasta la realización |
Definir conjuntamente el objetivo, los principios, los participantes, las estructuras, las prácticas |
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Prototipado improvisado |
Dar vida a las ideas en una fase temprana, generando retroalimentación |
Se esbozan o reproducen rápidamente conceptos o procesos para fomentar reacciones y percepciones |
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Experiencia de usuario Fishbowl |
Experimenta las opiniones de los usuarios de forma directa y abierta |
Los usuarios hablan en un círculo interno, el equipo escucha activamente |
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Relaciones Generativas |
Reforzar la cooperación mediante la calidad de las relaciones |
Reflexión sobre qué relaciones son beneficiosas en el proyecto y cómo mantenerlas activamente
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Cambia y Comparte |
Difundir las mejores prácticas dentro del equipo del proyecto |
Los grupos pequeños rotan por estaciones con historias de éxito |
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15% Soluciones |
Reforzar la responsabilidad personal, identificar pasos pequeños y factibles |
Cada uno piensa en lo que puede aplicar inmediatamente, sin recursos adicionales ni autorización |
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Café Conversación |
Diálogo abierto sobre temas complejos o delicados |
En rondas, cada uno habla sobre una cuestión clave, centrándose en escuchar, comprender y cambiar las perspectivas |
Buenas prácticas para su uso en el entorno del proyecto
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Empieza poco a poco: No tienes que poner patas arriba todo el proyecto inmediatamente con LS. Un método en un taller es suficiente para empezar y probar si las Estructuras Liberadoras funcionan para tu equipo y tus necesidades.
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Prepara la moderación: Aunque las LS parezcan sencillas, es esencial tener claro el proceso, el calendario y las funciones.
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Prepara a los participantes: Especialmente en entornos formales, un breve contexto ayuda, por ejemplo, por qué todo el mundo se levanta o escribe tarjetas al mismo tiempo.
Errores comunes – y cómo evitarlos
- «Hagamos algo nuevo» sin un objetivo: las LS no son un fin en sí mismas. Toda estructura necesita un objetivo claro que se pretende alcanzar. A continuación, se selecciona la estructura adecuada en función del objetivo.
- Demasiados métodos a la vez: basta con una estructura bien desplegada. De lo contrario, «desenvolverse libremente» se convierte rápidamente en «enredarse salvajemente».
- Falsas expectativas: Las LS no hacen milagros inmediatamente, sino que te invitan a desarrollarlas juntos. Los que esperan resultados acabados pueden ser más felices con una sesión clásica de lluvia de ideas.
Conclusión
Las Estructuras Liberadoras ofrecen a los equipos de proyecto la oportunidad de visualizar nuevas perspectivas, tomar mejores decisiones juntos y transformar las reuniones en formatos productivos e inspiradores. Son un antídoto sencillo pero eficaz contra la falta de imaginación de muchos formatos de taller.
Sin embargo, la creatividad de los talleres sólo es sostenible si se concreta: en forma de tareas, decisiones y conclusiones documentadas. Con myPARM ProjectManagement, los resultados de las sesiones de Estructuras Liberadoras pueden transferirse sin problemas al trabajo operativo del proyecto. Ya sea como tareas en flujos de trabajo, lecciones aprendidas documentadas o como base para la próxima retrospectiva: myPARM ofrece la plataforma adecuada para combinar de forma inteligente estructura y libertad. Esto significa que ninguna buena idea se queda atascada en una nota adhesiva, sino que pasa a formar parte de la realización con éxito de un proyecto.
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