La gestión de proyectos empieza por ti mismo

Por qué los buenos gestores de proyectos miran primero hacia dentro

Hoy en día, la gestión de proyectos es sobre todo un trabajo de relaciones

Los gestores de proyectos rara vez trabajan con poder formal. Coordinan áreas especializadas, moderan intereses, resuelven conflictos y mantienen los proyectos en marcha frente a la incertidumbre. Por tanto, la experiencia es un requisito previo importante, pero no el único factor para el éxito de la ejecución de un proyecto.
Lo que a menudo marca la diferencia es el impacto de la gestión del proyecto:

• ¿Con qué claridad te comunicas?
• ¿Cómo se trata la presión?
• ¿Cómo reaccionas ante la resistencia?
• ¿Y cuánto espacio se da al equipo?

Estas preguntas no pueden responderse con un diagrama de Gantt, sino que requieren autorreflexión.

Palanca 1: Por qué la presión revela nuestro verdadero comportamiento de liderazgo

Cuando las cosas se ponen estresantes en el día a día del trabajo de un proyecto, los miembros del equipo del proyecto suelen ver a un director distinto que cuando las cosas están tranquilas. Mientras todo vaya bien, la mayoría de los jefes de proyecto dirigen de la forma que han planeado. Trabajan de forma estructurada, cooperativa y siempre orientados a las soluciones. Pero los proyectos rara vez transcurren de forma tranquila y relajada. En cuanto entran en juego la presión del tiempo, las discusiones sobre el presupuesto o las partes interesadas críticas, el piloto automático suele tomar el control y los gestores vuelven a caer en viejas pautas. Algunos empiezan a ejercer más control sobre el equipo, otros reaccionan a la defensiva, otros se retiran o de repente asumen ellos mismos todas las tareas. El equipo se siente confundido por estos cambios en el comportamiento del liderazgo, a menudo no sabe cómo reaccionar y puede responder con reacciones de estrés similares. Para evitar que esto ocurra, es muy eficaz hacer una pausa y observarte a ti mismo. Esto te permite reconocer tu propio piloto automático y seguir siendo capaz de actuar incluso en situaciones de estrés.
Sin embargo, puede resultar difícil evaluar tu propio comportamiento en momentos de estrés, sobre todo si aún no estás bien entrenado en la autoconciencia. En estos casos, recomendamos que los directivos se tomen un momento para reflexionar después de una situación estresante:

Impulso práctico: Mini reflexión tras situaciones estresantes

• Registra específicamente lo que ocurrió en cada situación. Limítate a los hechos claros sin evaluarlos.
• Date cuenta de lo que pensabas y sentías en la situación. Esto te ayudará a reconocer lo que te desencadenó esa situación concreta.
• Después, piensa en cómo actuaste y qué desencadenó esto en el equipo. ¿Reaccionaste con calma y prudencia o, en retrospectiva, habrías preferido actuar de otro modo? ¿Tu comportamiento ayudó o perjudicó al equipo?

Quienes reflexionan regularmente de este modo reconocen las pautas según las cuales ellos mismos actúan. Y quienes reconocen estos patrones pueden trabajar para cambiarlos.

Palanca 2: El liderazgo surge entre líneas

Los gestores de proyectos se comunican constantemente en reuniones, correos electrónicos, informes de situación y consultas ad hoc. Y, sin embargo, los malentendidos surgen rápidamente en el trabajo cotidiano de los proyectos, porque es fácil subestimar la diferencia entre el mensaje enviado y el mensaje recibido.
El lenguaje suele ser más conciso, objetivo y duro, sobre todo bajo presión. Esto puede parecer eficaz, pero crea incertidumbre, ambigüedad o incluso desconfianza. Si la comunicación no es óptima, los miembros del equipo a menudo ya no se preguntan cuál es el objetivo real, sino qué quería decir exactamente el directivo y qué significa eso para ellos. Una buena autogestión significa ser consciente de tu propio impacto y adaptar tu comunicación de modo que no sólo transmitas información, sino que también orientes para evitar que los empleados sigan adivinando. Recomendamos que los directivos se tomen un breve tiempo para preparar cada reunión o consulta importante con el equipo. Esto evita fricciones y ahorra bucles de aclaración innecesarios a posteriori.

Impulso práctico: la comprobación de la claridad antes de cada mensaje importante

Aclara las siguientes cuestiones antes de las citas importantes:

• ¿Cuál es el núcleo de mi declaración? ¿Qué deben entender exactamente los miembros del equipo?
• ¿Qué espero concretamente del equipo? ¿Qué acciones me gustaría ver después?
• ¿Qué podría malinterpretarse?

Palanca 3: Traspasar la responsabilidad sin perder el liderazgo

Muchos directores de proyecto confunden responsabilidad con control. Cuanto mayor es la presión, más estricta suele ser la gestión. Entonces las tareas se revisan al detalle, las decisiones se centralizan y las consultas se acumulan. El resultado: la gestión del proyecto se convierte en un cuello de botella y el equipo se vuelve pasivo. Lo malo es que el motivo suele ser el sentido de la responsabilidad, que, sin embargo, tiene un efecto contraproducente. También en este caso, la autorreflexión ayuda a reconocer este mecanismo y a redefinir tu propio papel. Pregúntate una y otra vez si realmente necesitas resolver tú mismo determinadas tareas o tomar decisiones. Si el equipo es capaz de actuar sin ti, basta con que los directivos establezcan el marco de trabajo definiendo objetivos, prioridades o reglas del juego. Dentro de este marco, la confianza es necesaria para que el equipo pueda realizar su trabajo de forma óptima.

Impulso práctico: el experimento de control

A los directivos a menudo les cuesta ceder responsabilidades, sobre todo bajo presión. En la próxima fase más tranquila del proyecto, tómate tu tiempo para probar qué ocurre cuando cedes conscientemente la responsabilidad:

• Formula claramente qué objetivo hay que alcanzar y qué prioridades hay que seguir.
• Define las reglas del juego estableciendo un marco claro para la toma de decisiones.
• Mantente al margen durante la fase del proyecto en lugar de dirigirlo activamente y reflexiona después sobre el resultado junto con tu equipo de proyecto.

Muchos directores de proyecto se sorprenden de lo mucho que aumentan la responsabilidad y la calidad cuando se reduce específicamente el control.

Palanca 4: Elige conscientemente tu propio papel en el proyecto

Los gestores de proyectos rara vez son sólo gestores de proyectos. Son mediadores entre departamentos, traductores entre la dirección y el equipo, entrenadores y responsables de la toma de decisiones. Resulta problemático cuando estas funciones no están claras o son contradictorias. Los equipos pueden percibir con gran precisión si un director de proyecto quiere moderar, decidir o facilitar. Por eso, los cambios de papel inconscientes crean incertidumbre y cuestan confianza. El autoliderazgo significa aquí elegir activamente tu propio papel en lugar de cambiar automáticamente.

Impulso práctico: Aclarar las funciones en el proyecto

Haz una pausa regularmente durante el trabajo de tu proyecto y pregúntate:

• ¿Qué función necesita el proyecto o un miembro concreto del equipo en este momento?
• ¿Qué papel desempeño actualmente o automáticamente?
• ¿Esto encaja o tiendo a entorpecer el trabajo por proyectos en mi función actual?

Esta claridad suele ser más eficaz que cualquier medida metódica.

Conclusión

Muchos gestores de proyectos saben intuitivamente que la autorreflexión es importante, pero la tratan como algo que está bien tener, ya que apenas hay tiempo para ella en el trabajo cotidiano del proyecto. En la práctica, sin embargo, determina si los proyectos se intensifican o se mantienen estables bajo presión. El verdadero éxito del trabajo de proyecto se crea cuando se unen la claridad, la estructura y el liderazgo humano.

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