Leadership tra dubbio e sopravvalutazione

Sindrome dell’impostore ed effetto Dunning-Kruger

Sindrome dell’impostore: quando il successo sembra un imbroglio

La sindrome dell’impostore, descritta per la prima volta nel 1978 dalle psicologhe Pauline Rose Clance e Suzanne Imes, descrive la sensazione di essere un impostore che non si è guadagnato i propri successi. Nonostante le capacità dimostrate, le persone colpite credono di aver raggiunto la loro posizione o i loro risultati non grazie alla competenza, ma alla fortuna, alle coincidenze o all’incapacità degli altri di riconoscere la loro presunta incompetenza. Colpisce soprattutto le persone di alto livello che hanno difficoltà ad accettare i propri successi e che dubitano di se stesse. Si chiedono quindi se meritano davvero il riconoscimento.

Le persone affette dalla sindrome dell’impostore sono spesso caratterizzate dalle seguenti caratteristiche:

• Dubbio su se stessi: le persone colpite dubitano delle proprie qualifiche, anche se sono oggettivamente molto competenti. Di conseguenza, non riescono a realizzare il loro pieno potenziale.
• Paura di esporsi: vivi nel costante timore di essere esposto come “truffatore” e di fallire. Questo porta a un livello costantemente alto di stress e di pressione sul tempo e sulle prestazioni. Nonostante ciò, le persone colpite hanno spesso successo e sono benvolute dai colleghi perché svolgono bene il loro lavoro, ma non si spingono oltre per non far saltare la loro copertura.
• Perfezionismo o procrastinazione: Si impongono standard irrealisticamente elevati per compensare le loro presunte debolezze. Di conseguenza, le persone colpite lavorano duramente per ottenere il miglior risultato possibile. Tuttavia, ci sono anche persone che dubitano fortemente di essere all’altezza di un compito, tanto da continuare a rimandarlo e finirlo solo all’ultimo minuto. In entrambi i casi, i soggetti interessati non sono naturalmente soddisfatti del risultato.
• Incapacità di celebrare i successi: i riconoscimenti o gli elogi sono spesso respinti con pensieri come “È stata solo fortuna” o “Avrebbe potuto farlo chiunque”.

Effetti sulle aziende

La sindrome dell’impostore ha conseguenze di vasta portata, soprattutto per i manager. Ad esempio, il dubbio su se stessi può portare a rimandare troppo a lungo le decisioni o a non prenderle affatto. Inoltre, chi ne è affetto spesso cerca di compensare la propria incompetenza percepita con uno sforzo eccessivo, che può portare rapidamente al burnout. Allo stesso tempo, la paura di essere percepiti come incompetenti rende spesso difficile una comunicazione chiara e sicura. Tuttavia, questa è una base importante per una leadership di successo. La sindrome dell’impostore è particolarmente problematica quando si cercano nuovi dipendenti o quando è in gioco una promozione. Poiché le persone colpite sono solite sminuire le proprie prestazioni e non appaiono molto sicure di sé, spesso vengono scartate anche se sarebbero molto adatte alla posizione da ricoprire. Ma anche il potenziale non realizzato, il sovraccarico di lavoro e il burnout hanno un impatto negativo sulle aziende. Inoltre, le persone colpite spesso si isolano e prendono le distanze dagli altri membri del team per non attirare l’attenzione come impostori. Tutto ciò può disturbare le dinamiche di squadra.

Riconoscere e contrastare la sindrome dell’impostore

I dubbi occasionali su se stessi sono normali e possono mostrarci i nostri limiti. Tuttavia, se ti rendi conto che il costante dubbio su di sé è un peso notevole per te, per i tuoi dipendenti o per i tuoi colleghi, è arrivato il momento di lavorarci su. Se ne sei affetto tu stesso, può essere utile tenere un registro scritto dei tuoi successi e dei tuoi progressi per imparare a valutare meglio le tue prestazioni. Anche non sminuire o minimizzare i complimenti e cercare le opinioni degli altri può essere d’aiuto. Hai riconosciuto la sindrome dell’impostore in un dipendente? Allora incoraggialo ad adottare le misure di cui sopra. Anche questi consigli possono essere d’aiuto:

• Incoraggia la comunicazione aperta: crea un ambiente in cui i dipendenti possano parlare dei loro dubbi. Dare loro un nome può aiutarli ad affrontarli meglio. Inoltre, le persone interessate possono imparare che anche gli altri membri del team hanno dubbi su se stessi di tanto in tanto e imparano come gli altri percepiscono la loro competenza.
• Elogi e riconoscimenti: fornisci feedback specifici e costruttivi che sottolineino i punti di forza dei dipendenti. Rendi trasparenti i progressi e i successi e collegali ai membri del team e alle loro competenze, in modo che sia chiaro che i successi non sono una coincidenza.
• Coinvolgiti attivamente: La percezione negativa di sé può indurre le persone colpite a ritirarsi. Può quindi essere utile avvicinarsi attivamente a queste persone e invitarle a partecipare.

L’effetto Dunning-Kruger: sopravvalutazione per ignoranza

Dall’altra parte dello spettro c’è l’effetto Dunning-Kruger, un fenomeno di pregiudizio cognitivo descritto nel 1999 dagli psicologi David Dunning e Justin Kruger. Descrive la tendenza delle persone con scarse capacità o poche conoscenze a sopravvalutare notevolmente la propria competenza. Dunning e Kruger hanno dimostrato che è necessario essere competenti in un’area per poter valutare la propria competenza in quell’area. Al contrario, chi è incompetente in un’area non può riconoscere la propria mancanza di competenza. Queste persone, quindi, si considerano generalmente più intelligenti o più capaci di quanto non siano in realtà, perché non hanno le competenze necessarie per esprimere i giusti giudizi. Questo è spesso il caso di altri profili professionali. Poiché di solito non si ha una conoscenza completa delle competenze richieste per un’altra professione, si è subito tentati di pensare che si potrebbe svolgere facilmente questa professione. Questo porta a non riconoscere i successi degli altri. Così, mentre sopravvaluti le tue capacità, non riesci a riconoscere le reali abilità e conoscenze degli altri. Maggiore è l’incompetenza, maggiore è la convinzione delle proprie capacità.

L’effetto Dunning-Kruger porta quindi a:

• Eccessiva fiducia in se stessi: Le persone colpite credono di poter risolvere le situazioni o i problemi senza capire o essere realmente in grado di valutarne la reale complessità.
• Resistenza al feedback: le critiche o i feedback vengono ignorati o svalutati.
• Semplificazione dei problemi: I problemi complessi vengono spesso presentati come non complicati.

Effetti sulle aziende

Le persone che soffrono di questo effetto di solito appaiono molto sicure di sé, anche se sono relativamente poco qualificate. Di conseguenza, vengono spesso assunte e promosse prima di chi soffre della sindrome dell’impostore. Tuttavia, questo può avere gravi conseguenze. Ad esempio, i manager che si sopravvalutano spesso prendono decisioni senza comprenderne appieno le conseguenze o i rischi. Inoltre, non amano delegare i compiti perché presumono di sapere tutto o di poter fare tutto da soli. Questo fa sì che i dipendenti non si sentano ascoltati o valorizzati e perdano la loro motivazione, il che a sua volta può danneggiare l’atmosfera lavorativa a lungo termine. Se i dipendenti lavorano per manager non qualificati che si credono altamente qualificati, questo spesso porta a livelli di stress molto elevati e può portare i dipendenti altamente qualificati a lasciare l’azienda.

Riconoscere e contrastare l’effetto Dunning-Kruger

Se sei consapevole di questo effetto e magari lo hai riconosciuto in dipendenti, colleghi, superiori o anche in te stesso, hai già compiuto il passo più importante per affrontarlo con successo. Se ti sorprendi a farlo, puoi ricordarti in futuro di non saltare alle conclusioni, ma di metterti prima in discussione. Non esitare a fare domande agli altri per imparare e giudicare meglio in futuro. Inoltre, è utile accettare le critiche e almeno rifletterci su. Confida nella competenza dei membri del tuo team e delega i compiti di conseguenza. Tuttavia, non procedere alla cieca, perché in qualità di manager è importante individuare i dipendenti caratterizzati da un’eccessiva fiducia in se stessi e prendere le misure adeguate:

• Definisci le competenze lavorative prima dell’assunzione: Per evitare di assumere o mantenere dipendenti che potrebbero danneggiare l’azienda a causa dell’effetto Dunning-Kruger, devi avere ben chiaro quali sono le competenze di cui un dipendente ha bisogno per ricoprire il rispettivo ruolo e verificarle, non solo durante la fase di assunzione, ma anche durante il resto della sua carriera professionale. Puoi compensare una mancanza di conoscenze attraverso una formazione mirata e garantire così la competenza.
• Obiettivi e aspettative chiare: Definisci compiti chiari e criteri di successo in base ai quali giudicare le prestazioni dei tuoi dipendenti. Questo ti aiuterà a riconoscere rapidamente le percezioni esagerate di te stesso. Un feedback costruttivo regolare e una valutazione annuale delle prestazioni attenuano ulteriormente l’effetto Dunning-Kruger.
• Incoraggiare il lavoro di squadra: fai in modo che i dipendenti lavorino in team in cui le diverse prospettive mettono in discussione le loro percezioni. In questo modo, i membri del team possono imparare a valutare meglio le proprie capacità e quelle degli altri.

Conclusione

La sindrome dell’impostore e l’effetto Dunning-Kruger sono due facce della stessa medaglia: entrambi dimostrano quanto la percezione che abbiamo di noi stessi possa discostarsi dalla realtà, sia a causa dei dubbi che dell’eccessiva fiducia in noi stessi. I manager che sono consapevoli di questi fenomeni possono non solo aumentare la propria efficacia, ma anche creare un ambiente in cui l’onestà, il feedback e l’apprendimento continuo sono incoraggiati.

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