Le leadership entre doute et surestimation

Le syndrome d’Imposter et l’effet Dunning-Kruger

Le syndrome d’Imposter : quand le succès ressemble à une escroquerie

Le syndrome de l’imposteur, décrit pour la première fois en 1978 par les psychologues Pauline Rose Clance et Suzanne Imes, désigne le sentiment d’être un imposteur qui ne mérite pas ses succès. Malgré des capacités avérées, les personnes concernées pensent qu’elles ont atteint leur position ou leurs performances non pas grâce à leurs compétences, mais par chance, par hasard ou par l’incapacité des autres à reconnaître leur incompétence supposée. Cela concerne surtout les personnes performantes qui ont du mal à accepter vos réussites et qui doutent d’elles-mêmes. Elles se demandent alors si elles méritent vraiment cette reconnaissance.

Les personnes atteintes du syndrome d’Imposter se distinguent souvent par les caractéristiques suivantes :

• Doute de soi : les personnes concernées doutent de leurs qualifications, même si elles sont objectivement très compétentes. Cela les empêche d’exploiter pleinement leur potentiel.
• Peur d’être démasqué : vous vivez dans la crainte constante d’être démasqué comme « tricheur » et d’échouer. Cela génère un niveau de stress élevé et constant, ainsi que des contraintes de temps et de performance. Malgré cela, les personnes concernées réussissent souvent et sont appréciées de leurs collègues, car elles font bien leur travail, mais ne se mettent pas en avant pour ne pas être « démasquées ».
• le perfectionnisme ou la procrastination : Elles se fixent des normes irréalistes pour compenser leurs prétendues faiblesses. Ainsi, les personnes concernées travaillent énormément pour obtenir le meilleur résultat possible. Mais il y a aussi des personnes qui doutent tellement d’être à la hauteur d’une tâche qu’elles la remettent sans cesse à plus tard et ne la terminent qu’au dernier moment. Dans les deux cas, ils ne sont pas satisfaits du résultat.
• Incapacité à célébrer les succès : la reconnaissance ou les éloges sont souvent balayés par des pensées telles que « C’est juste de la chance » ou « N’importe qui aurait pu y arriver ».

Impact sur les entreprises

Le syndrome de l’imposteur a des conséquences importantes, en particulier pour les cadres. Ainsi, le doute de soi peut conduire à retarder trop longtemps les décisions, voire à ne pas les prendre du tout. En outre, les personnes concernées tentent souvent de compenser leur incompétence présumée par un engagement excessif, ce qui peut rapidement conduire à l’épuisement professionnel. Parallèlement, la peur d’être perçu comme incompétent rend souvent difficile une communication claire et confiante. Celle-ci constitue pourtant une base importante pour un leadership réussi. Le syndrome de l’imposteur est particulièrement problématique lorsqu’il s’agit de recruter de nouveaux collaborateurs ou d’obtenir une promotion. Comme les personnes concernées minimisent généralement leurs performances et ne semblent pas très sûres d’elles, elles sont souvent ignorées alors qu’elles seraient parfaitement adaptées au poste. Les potentiels inexploités, le surmenage et l’épuisement professionnel ont également un impact négatif sur les entreprises. De plus, les personnes concernées se renferment souvent sur elles-mêmes et se distancient des autres membres de l’équipe pour ne pas se faire remarquer comme des imposteurs. Cela peut perturber la dynamique de l’équipe.

Reconnaître et contrer le syndrome d’Imposter

Il est normal de douter de soi de temps en temps et cela peut nous montrer nos limites. Mais si vous constatez que le doute permanent vous pèse, ainsi qu’à vos collaborateurs ou collègues, il est temps d’y remédier. Si vous êtes vous-même concerné, il peut être utile de consigner par écrit vos réussites et vos progrès afin d’apprendre à mieux évaluer vos propres performances. Ne pas minimiser ou minimiser les compliments et demander l’avis des autres peut également aider. Vous avez identifié le syndrome d’Imposter chez un collaborateur ? Encouragez-le à prendre les mesures mentionnées ci-dessus. Ces conseils peuvent également vous aider :

• Encouragez la communication ouverte : créez un environnement dans lequel les employés peuvent parler de leurs doutes. Leur donner un nom peut déjà les aider à mieux les gérer. En outre, cela leur permet d’apprendre que d’autres membres de l’équipe ont parfois des doutes sur eux-mêmes et de voir comment les autres perçoivent leurs compétences.
• Félicitation et reconnaissance : donnez un feedback spécifique et constructif qui souligne les points forts des collaborateurs. Rendez les progrès et les réussites transparents et associez-les aux membres de l’équipe et à leurs compétences, afin qu’il soit clair que les réussites ne sont pas le fruit du hasard.
• S’impliquer activement : La perception négative de soi peut amener les personnes concernées à se replier sur elles-mêmes. Il peut donc être utile d’aborder activement ces personnes et de les inviter à s’impliquer.

L’effet Dunning-Kruger : surestimation par ignorance

De l’autre côté du spectre se trouve l’effet Dunning-Kruger, un phénomène de distorsion cognitive décrit en 1999 par les psychologues David Dunning et Justin Kruger. Il décrit la tendance des personnes ayant de faibles capacités ou peu de connaissances à surestimer fortement leurs compétences. Dunning et Kruger ont montré qu’il faut être compétent dans un domaine pour pouvoir évaluer sa propre compétence dans ce domaine. A l’inverse, une personne incompétente dans un domaine ne peut pas reconnaître son propre manque de compétence. Ces personnes se considèrent donc généralement comme plus intelligentes ou plus compétentes qu’elles ne le sont en réalité, car elles n’ont pas les compétences nécessaires pour juger correctement. Souvent, c’est déjà le cas lorsque l’on regarde d’autres profils professionnels. Comme on n’a généralement pas une connaissance complète des compétences requises pour une autre profession, on est rapidement amené à penser que l’on pourrait facilement exercer cette profession soi-même. Cela conduit à ne pas reconnaître les succès des autres. Ainsi, alors que l’on surestime ses propres capacités, on ne peut pas reconnaître les capacités et connaissances réelles des autres. Il faut savoir que plus l’incompétence est grande, plus la croyance en ses propres capacités est généralement élevée.

L’effet Dunning-Kruger conduit donc à :

• Une confiance en soi excessive : Les personnes concernées pensent pouvoir résoudre des situations ou des problèmes sans en comprendre ou en évaluer réellement la complexité réelle.
• Résistance au feedback : les critiques ou les retours d’information sont ignorés ou dévalorisés.
• Simplification des problèmes : Les problèmes complexes sont souvent présentés comme simples.

Impact sur les entreprises

Les personnes qui souffrent de cet effet ont généralement l’air très sûres d’elles, même si elles sont relativement peu qualifiées. C’est pourquoi elles sont souvent embauchées et généralement promues plus facilement que celles qui souffrent du syndrome d’Imposter. Or, cela peut avoir de graves conséquences. Par exemple, les cadres qui se surestiment prennent souvent des décisions sans en comprendre pleinement les conséquences ou les risques. Ils n’aiment pas non plus déléguer les tâches, car ils pensent tout savoir ou pouvoir tout faire eux-mêmes. En conséquence, les employés ne se sentent pas écoutés ou valorisés et perdent leur motivation, ce qui peut avoir un impact négatif sur l’ambiance de travail. Les employés qui travaillent pour des cadres non qualifiés mais qui se considèrent comme hautement qualifiés sont souvent soumis à un stress très élevé, ce qui peut entraîner le départ d’employés réellement hautement qualifiés.

Identifier et contrer l’effet Dunning-Kruger

Si vous connaissez cet effet et que vous l’avez peut-être identifié chez vos collaborateurs, vos collègues, vos supérieurs ou même chez vous-même, vous avez déjà fait le pas le plus important pour le gérer avec succès. Si vous vous surprenez à le faire, vous pouvez vous rappeler à l’avenir de ne pas tirer de conclusions hâtives, mais de commencer par vous remettre en question. N’hésitez pas non plus à poser des questions aux autres afin d’apprendre et d’être en mesure de faire de meilleures évaluations à l’avenir. Il est également utile d’accepter les critiques et au moins d’y réfléchir. Faites également confiance à l’expertise des membres de votre équipe et déléguez les tâches en conséquence. Mais ne le faites pas à l’aveuglette, car en tant que manager, il est important d’identifier les collaborateurs qui se distinguent par une confiance en soi excessive et de prendre les mesures appropriées :

• Définir les compétences professionnelles avant d’embaucher : Pour éviter d’embaucher ou de garder des collaborateurs qui pourraient nuire à l’entreprise par l’effet Dunning-Kruger, vous devez savoir exactement quelles sont les compétences nécessaires à un collaborateur dans un rôle donné et les vérifier, non seulement pendant la phase d’embauche, mais aussi pendant le reste de sa carrière. Vous pouvez compenser les connaissances manquantes par des formations ciblées et garantir ainsi les compétences.
• Des objectifs et des attentes clairs : Définissez des tâches et des critères de réussite clairs par rapport auxquels vous évaluerez les performances de vos collaborateurs. Cela permet d’identifier rapidement une perception exagérée de soi. Un feedback constructif régulier et une évaluation annuelle des performances permettent en outre de relativiser l’effet Dunning-Kruger.
• Encourager le travail d’équipe : assurez-vous que les collaborateurs travaillent dans des équipes où différentes perspectives mettent au défi leur propre perception. Les membres de l’équipe peuvent ainsi apprendre à mieux évaluer leurs propres capacités et celles des autres.

Conclusion

Le syndrome d’Imposter et l’effet Dunning-Kruger sont les deux faces d’une même médaille : tous deux montrent à quel point la perception que nous avons de nous-mêmes peut s’écarter de la réalité, que ce soit par le biais du doute ou d’une confiance excessive en soi. Les dirigeants qui sont conscients de ces phénomènes peuvent non seulement améliorer leur propre efficacité, mais aussi créer un environnement qui encourage l’honnêteté, le feedback et l’apprentissage continu.

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