Liderazgo entre la duda y la sobreestimación

El síndrome del impostor y el efecto Dunning-Kruger

Síndrome del impostor: cuando el éxito se siente como una trampa

El síndrome del impostor, descrito por primera vez en 1978 por las psicólogas Pauline Rose Clance y Suzanne Imes, describe la sensación de ser un impostor que no se ha ganado sus éxitos. A pesar de sus capacidades demostradas, los afectados creen que han alcanzado su posición o sus logros no por su competencia, sino por la suerte, la coincidencia o la incapacidad de los demás para reconocer su supuesta incompetencia. Afecta sobre todo a las personas de alto rendimiento, a las que les cuesta aceptar sus éxitos y dudan de sí mismas. Entonces se cuestionan si realmente merecen el reconocimiento.

Las personas con síndrome del Impostor suelen caracterizarse por los siguientes rasgos:

• Duda de sí mismo: Los afectados dudan de sus cualificaciones, aunque objetivamente sean muy competentes. Como consecuencia, no pueden desarrollar todo su potencial.
• Miedo a ser descubierto: Vives con el miedo constante a ser descubierto como un «fraude» y fracasar. Esto se traduce en un nivel constantemente elevado de estrés y de presión sobre el tiempo y el rendimiento. A pesar de ello, los afectados suelen tener éxito y son populares entre sus colegas porque hacen bien su trabajo, pero no se esfuerzan al máximo para no «descubrirse».
• Perfeccionismo o procrastinación: Se imponen unos niveles de exigencia poco realistas para compensar sus supuestas debilidades. Como resultado, los afectados trabajan muy duro para conseguir el mejor resultado posible. Sin embargo, también hay afectados que dudan tanto de estar a la altura de una tarea que la van posponiendo y sólo la terminan en el último momento. En ambos casos, es natural que los afectados no estén satisfechos con el resultado.
• Incapacidad para celebrar el éxito: El reconocimiento o la alabanza a menudo se desestiman con pensamientos como «Ha sido sólo suerte» o «Cualquiera podría haberlo hecho».

Efectos en las empresas

El síndrome del impostor tiene consecuencias de gran alcance, especialmente para los directivos. Por ejemplo, las dudas sobre uno mismo pueden hacer que las decisiones se retrasen demasiado o que no se tomen en absoluto. Además, los afectados suelen intentar compensar su incompetencia percibida con un esfuerzo excesivo, lo que puede llevar rápidamente al agotamiento. Al mismo tiempo, el miedo a ser percibido como incompetente suele dificultar una comunicación clara y segura. Sin embargo, ésta es una base importante para el éxito del liderazgo. El síndrome del impostor es especialmente problemático cuando se buscan nuevos empleados o está en juego un ascenso. Como los afectados suelen hablar mal de su rendimiento y no parecen muy seguros de sí mismos, a menudo no se les tiene en cuenta, aunque encajarían perfectamente en el puesto. Pero el potencial no realizado, el exceso de trabajo y el agotamiento también tienen un impacto negativo en las empresas. Además, los afectados suelen aislarse y distanciarse de los demás miembros del equipo para no llamar la atención como impostores. Esto puede alterar la dinámica del equipo.

Reconocer y contrarrestar el síndrome del impostor

Las dudas ocasionales sobre uno mismo son normales y pueden mostrarnos nuestros límites. Sin embargo, si te das cuenta de que las dudas constantes sobre ti mismo son una carga importante para ti, tus empleados o compañeros, es hora de trabajar en ello. Si te afecta a ti mismo, puede ayudarte llevar un registro escrito de tus éxitos y progresos para aprender a evaluar mejor tu propio rendimiento. No restar importancia o minimizar los cumplidos y buscar la opinión de los demás también puede ayudar. ¿Has reconocido el Síndrome del Impostor en un empleado? Entonces anímale a tomar las medidas mencionadas anteriormente. Estos consejos también pueden ayudar:

• Fomenta la comunicación abierta: Crea un entorno en el que los empleados puedan hablar de sus dudas. Ponerles nombre puede ayudarles mucho a afrontarlas mejor. Además, los afectados pueden saber que otros miembros del equipo también tienen dudas sobre sí mismos de vez en cuando y averiguar cómo perciben los demás su competencia.
• Elogio y reconocimiento: Ofrece comentarios específicos y constructivos que destaquen los puntos fuertes de los empleados. Haz que los progresos y los éxitos sean transparentes y relaciónalos con los miembros del equipo y sus habilidades, para que quede claro que los éxitos no fueron una coincidencia.
• Implícate activamente: La autopercepción negativa puede hacer que los afectados se retraigan. Por lo tanto, puede ayudar acercarse activamente a estas personas e invitarlas a implicarse.

El efecto Dunning-Kruger: sobreestimación por ignorancia

En el otro lado del espectro está el efecto Dunning-Kruger, un fenómeno de distorsión cognitiva descrito por los psicólogos David Dunning y Justin Kruger en 1999. Describe la tendencia de las personas con pocas capacidades o escasos conocimientos a sobrestimar enormemente su competencia. Dunning y Kruger demostraron que tienes que ser competente en un área para poder evaluar tu propia competencia en esa área. A la inversa, alguien incompetente en un área no puede reconocer su propia falta de competencia. Por lo tanto, estas personas suelen considerarse más listas o más capaces de lo que son en realidad, porque no tienen las habilidades necesarias para hacer los juicios correctos. Esto suele ocurrir cuando observas otros perfiles laborales. Como normalmente no tienes pleno conocimiento de las habilidades que se requieren para otra profesión, rápidamente caes en la tentación de pensar que tú mismo podrías desempeñar fácilmente esa profesión. Esto te lleva a no reconocer los éxitos de los demás. Así, mientras sobrevaloras tus propias capacidades, no reconoces las habilidades y conocimientos reales de los demás. Cuanto mayor es la incompetencia, mayor es la creencia en las propias capacidades.

Por tanto, el efecto Dunning-Kruger conduce a:

• Exceso de confianza en uno mismo: Los afectados creen que pueden resolver situaciones o problemas sin comprender o ser realmente capaces de juzgar la complejidad real.
• Resistencia a la retroalimentación: Se ignoran o desvalorizan las críticas o la retroalimentación.
• Simplificación de los problemas: Los problemas complejos se presentan a menudo como no complicados.

Efectos en las empresas

Las personas que sufren este efecto suelen parecer muy seguras de sí mismas, aunque estén relativamente poco cualificadas. Como resultado, a menudo son contratadas y suelen ascender antes que quienes padecen el Síndrome del Impostor. Sin embargo, esto puede tener graves consecuencias. Por ejemplo, los directivos que se sobreestiman suelen tomar decisiones sin comprender plenamente las consecuencias o los riesgos. Tampoco les gusta delegar tareas porque suponen que lo saben todo mejor o que pueden hacerlo todo ellos mismos. Esto hace que los empleados no se sientan escuchados o valorados y pierdan su motivación, lo que a su vez puede dañar el ambiente de trabajo a largo plazo. Si los empleados trabajan para directivos no cualificados que se consideran a sí mismos altamente cualificados, esto suele provocar niveles de estrés muy elevados y puede dar lugar a que empleados altamente cualificados abandonen la empresa.

Reconocer y contrarrestar el efecto Dunning-Kruger

Si eres consciente del efecto y tal vez lo has reconocido en empleados, compañeros, superiores o incluso en ti mismo, ya has dado el paso más importante para afrontarlo con éxito. Si te sorprendes a ti mismo haciéndolo, puedes recordarte en el futuro que no debes sacar conclusiones precipitadas, sino cuestionarte primero a ti mismo. No dudes en hacer preguntas a los demás para aprender y juzgar mejor en el futuro. También ayuda aceptar las críticas y, al menos, reflexionar sobre ellas. Confía en la experiencia de los miembros de tu equipo y delega tareas en consecuencia. Sin embargo, no procedas a ciegas, porque como directivo es importante identificar a los empleados que se caracterizan por un exceso de confianza en sí mismos y tomar las medidas adecuadas:

• Define las competencias laborales antes de contratar: Para evitar contratar o retener a empleados que podrían perjudicar a la empresa por el efecto Dunning-Kruger, debes tener claro exactamente qué competencias necesita un empleado en el puesto correspondiente y también ponerlas a prueba, no sólo durante la fase de contratación, sino también durante el resto de su carrera profesional. Puedes compensar la falta de conocimientos mediante una formación continua específica y garantizar así la competencia.
• Objetivos y expectativas claros: Define tareas y criterios de éxito claros con los que juzgar el rendimiento de tus empleados. Esto te ayudará a reconocer rápidamente las autopercepciones exageradas. Un feedback constructivo regular y una evaluación anual del rendimiento relativizan aún más el efecto Dunning-Kruger.
• Fomenta el trabajo en equipo: Asegúrate de que los empleados trabajen en equipos en los que las distintas perspectivas cuestionen sus propias percepciones. De este modo, los miembros del equipo pueden aprender a evaluar mejor sus propias capacidades y las de los demás.

Conclusión

El síndrome del impostor y el efecto Dunning-Kruger son dos caras de la misma moneda: ambos muestran hasta qué punto nuestra percepción de nosotros mismos puede desviarse de la realidad, ya sea por dudas sobre nosotros mismos o por un exceso de confianza en nosotros mismos. Los directivos que son conscientes de estos fenómenos no sólo pueden aumentar su propia eficacia, sino también crear un entorno en el que se fomente la honestidad, la retroalimentación y el aprendizaje continuo.

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