L’ABC della gestione dei progetti: R per Root Cause Analysis

Arrivare alla radice dei problemi nei progetti

Che cos’è l’analisi delle cause profonde?

L’analisi delle cause profonde è un approccio strutturato per identificare la fonte causale di un problema e non solo il suo effetto visibile.

Facciamo un esempio classico:
Il tuo progetto è ripetutamente in ritardo sulla tabella di marcia. La causa superficiale sembra essere una consegna tardiva di componenti. Tuttavia, una RCA dovrebbe scavare più a fondo e chiedersi, ad esempio:

• Perché i componenti sono stati consegnati troppo tardi?
• Perché il fornitore ha pianificato una capacità troppo bassa?
• Perché non è stata effettuata una valutazione dei rischi prima dell’ordine?

In questo modo passerai dai sintomi alle cause. E solo quando le conoscerai potrai implementare soluzioni sostenibili per evitare problemi simili in futuro.

Root Cause Analysis in pratica: un esempio noto
L’esplosione dello Space Shuttle Challenger nel 1986 viene spesso utilizzata come tragico esempio di RCA in ingegneria. Inizialmente, il guasto fu attribuito a un “guasto materiale” degli O-ring a freddo. Tuttavia, l’analisi delle cause profonde dimostrò che le decisioni della dirigenza e l’inosservanza degli avvertimenti degli ingegneri erano la vera causa.

Una RCA quindi spesso scopre cause non solo tecniche, ma anche organizzative e comunicative.

Perché la RCA è così importante nella gestione dei progetti?

1. Previene i problemi ricorrenti e quindi risparmia tempo, denaro e nervi. Chiunque padroneggi la RCA smette di fare il “pompiere” e diventa un progettista strategico.
2. Aumenta la qualità in modo duraturo, poiché una RCA mira a un miglioramento sistematico invece che a riparazioni frenetiche ad hoc.
3. Rafforza il pensiero di squadra, perché la RCA non deve essere usata per trovare qualcuno da incolpare, ma è un metodo neutrale per imparare insieme.
4. Supporta le lezioni apprese.

Metodi tipici di analisi delle cause principali

1. il metodo dei 5 Perché

Il metodo dei 5 perché è il classico strumento RCA. È stato inventato da Sakichi Toyoda come parte del famoso Toyota Production System. Il fulcro del metodo consiste nel chiedere cinque volte “Perché?” per svelare passo dopo passo la catena causale di un problema e arrivare così dalla superficie del problema alla causa vera e propria. Il numero cinque non è una legge: a volte bastano tre “perché”, ma a volte ne servono sette.
Il metodo è molto facile da mettere in pratica e per questo viene spesso utilizzato nei workshop. Per prima cosa si definisce con precisione il problema. Poi viene posta la domanda “Perché?” sull’evento immediatamente precedente. In altre parole, la prima domanda è perché si è verificato il problema. Poi viene posta la domanda sulla risposta precedente.

Esempio di lavoro quotidiano su un progetto:
Problema: l’avanzamento del progetto è in ritardo
Perché? Il compito A non è stato completato come previsto
Perché? Il dipendente X non ha avuto abbastanza tempo per completare i compiti
Perché? Le ferie del dipendente X non sono state prese in considerazione nella pianificazione delle risorse
Perché? Non c’è stato alcun confronto con il piano ferie
Perché? I piani ferie non vengono inseriti nello strumento PM
Causa: Mancata integrazione dei dati sulle risorse umane nella pianificazione dei progetti.

Il nostro consiglio: anche se il metodo è molto semplice da attuare, dovresti eseguirlo in team e non da solo alla tua scrivania. In questo modo, il problema viene visto da diverse angolazioni e puoi identificare la causa reale. Insieme è anche più facile verificare se una risposta è davvero la causa o se fornisce solo una spiegazione parziale.

2. diagramma di ishikawa (diagramma a lisca di pesce o diagramma causa-effetto)

Il diagramma di Isikawa è ideale per problemi complessi con diversi fattori di influenza. Visualizza le relazioni e le cause in categorie come

• Persone (ad esempio, mancanza di competenze)
• Macchina (ad esempio, errore del software)
• Metodo (ad esempio, processi inefficienti)
• Materiale (ad esempio, strozzature di approvvigionamento)
• Ambiente (es. politica aziendale)
• Misurazione (ad esempio, KPI non corretti)

Puoi trovare una spiegazione dettagliata del diagramma di Ishikawa in questo articolo.

3. analisi dell’albero dei guasti (FTA)

L’analisi dell’albero dei guasti è una tecnica analitica che proviene dall’ingegneria della sicurezza e del rischio, ma che fornisce servizi preziosi anche nella gestione dei progetti. L’FTA mostra i suoi punti di forza soprattutto nel caso di problemi tecnici o sistemici. Funziona con visualizzazioni di cancelli logici (“AND”, “OR”) per identificare le combinazioni di cause che portano a un problema.

Ecco come funziona il metodo:

1. Inizia con l’evento principale. Questo è l’evento indesiderato che deve essere analizzato (ad esempio “Il sistema si è guastato”).
2. Quindi identifica tutte le cause immediate.
3. Rappresenta le cause con collegamenti logici. Ci sono due opzioni per i collegamenti:
   • AND significa che tutte le cause devono verificarsi simultaneamente affinché l’evento principale si verifichi.
   • OR significa che una delle cause può già innescare l’evento principale.
4. Seziona ulteriormente ogni causa fino a quando non potrai analizzarla più a fondo o l’ulteriore analisi diventerà antieconomica.

Un esempio tratto da un progetto software:
Evento principale: Il server web è fallito
Cause (O link): Difetto hardware O sovraccarico del sistema O aggiornamento errato. L’evento principale può quindi essere innescato indipendentemente l’uno dall’altro da una qualsiasi delle tre cause identificate.
Tuttavia, analizzando ulteriormente la causa “sovraccarico del sistema”, si riconosce che le cause “traffico elevato improvviso” e “nessun bilanciamento del carico attivato” scatenano l’evento principale quando si verificano contemporaneamente (collegamento AND). L’FTA dimostra quindi che il problema non è solo il traffico elevato, ma che la mancanza di un’architettura scalare è il vero punto debole.

Il nostro consiglio: l’FTA è più complesso da creare. Per questo motivo dovresti utilizzarlo soprattutto per i rischi critici o per i problemi di sicurezza e di conformità.

Suggerimenti per la scelta dei metodi

Migliori pratiche

• Definisci il problema in modo chiaro e misurabile. “Ritardo del progetto” è troppo poco specifico. Sarebbe meglio “La consegna A supera la scadenza di 3 giorni”. A tal fine, è necessario fornire dati concreti sul problema, ad esempio da quanto tempo esiste, chi ne è affetto, quali conseguenze o sintomi provoca il problema. In questo modo otterrai un quadro completo del problema e potrai analizzarne le cause in modo più dettagliato in seguito.
• Coinvolgi il team. Le migliori intuizioni spesso provengono dai dipendenti operativi, non dal solo project manager. Coinvolgere il tuo team accelera il processo di ricerca di una soluzione e ti aiuta a riconoscere le cause di cui potresti essere responsabile.
• Separare cause e responsabilità. Una RCA non è un’attribuzione di colpe, ma uno strumento per il miglioramento continuo. Se la usi per attribuire colpe, il team potrebbe essere riluttante a partecipare in futuro.
• Documenta i risultati. Le lezioni apprese sono utili solo se possono essere trovate in seguito e se vengono prese le misure giuste in base ad esse. L’ideale sarebbe quindi documentare i risultati della RCA nel sistema di gestione del progetto e creare immediatamente le misure necessarie.
• Ricava le misure correttive dalla RCA e assicurati di metterle in atto. Sembra una cosa banale, ma spesso viene dimenticata nella vita di tutti i giorni. Tuttavia, un’analisi senza misure è una perdita di tempo.
• Utilizza le analisi delle cause principali anche per i successi, non solo per i problemi. Tali analisi possono contribuire al successo dei progetti futuri.

Errori tipici con l’RCA

• Fermarsi troppo presto: La prima causa raramente è la radice, quindi ha senso fare altre domande o utilizzare un metodo aggiuntivo per andare a fondo delle cause reali.
• Nessuna priorità: non tutte le cause sono ugualmente critiche. Analizza il rischio e l’impatto delle varie cause.
• Nessuna sostenibilità: la documentazione, le sessioni di apprendimento e la gestione delle conoscenze sono parte di questo processo.

Conclusione

L’analisi delle cause profonde è un approccio metodico che consente di arrivare alla radice dei problemi invece di limitarsi a curarne i sintomi. I project manager che applicano l’RCA in modo coerente prevengono i problemi ricorrenti, migliorano i loro processi in modo sostenibile e rafforzano il loro team attraverso l’apprendimento congiunto.

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