Analisi del valore stimato
Che cos’è l’analisi del valore guadagnato e come può aiutarvi a controllare e monitorare i progetti, oltre che a fungere da sistema di allarme precoce per le variazioni dei costi e dei tempi?
L’Earned Value Analysis (EVA) è uno strumento per misurare l’avanzamento e il successo di un progetto ai fini del controllo, nonché per mappare la situazione attuale dei tempi e dei costi. I termini analisi del valore delle prestazioni, metodo del valore completato o analisi del valore del lavoro sono usati anche come sinonimi.
Definizione
L’Earned Value Analysis (EVA) è un metodo di controllo che fornisce cifre chiave chiare sull’avanzamento di un progetto, indipendentemente dalle dimensioni e dalla complessità del progetto, con l’aiuto di dati pianificati ed effettivi su costi, tempi e portata delle attività. I risultati dei calcoli forniscono affermazioni valide sullo stato del progetto e costituiscono una base per le previsioni sull’andamento del progetto in termini di costi e durata.
Obiettivi
I project manager utilizzano l’analisi del valore guadagnato per verificare i costi e le scadenze, confrontando i valori pianificati con quelli effettivi in un determinato periodo di tempo. Ciò consente di verificare se il tempo e il denaro sono stati utilizzati in modo oculato e, su questa base, di prendere decisioni informate su come procedere con il progetto.
L’EVA viene utilizzato per:
- Monitorare il rispetto delle scadenze e dei costi
- Prevedere i costi totali previsti e la scadenza finale di un progetto
- Fornire avvisi tempestivi per il controllo del progetto
Termini di base
Valore pianificato (PV): il valore pianificato comprende i risultati stimati del progetto e lo sforzo pianificato per essi. È determinato dalla pianificazione del progetto e costituisce la base per ulteriori calcoli.
PV = quantità pianificata x costi pianificati
Costi effettivi (AC): i costi effettivi sostenuti per il lavoro svolto fino a una data chiave. Questo valore di solito deriva dalle panoramiche dei costi o dal controllo.
AC = quantità effettiva x costi effettivi
Percentuale di completamento (PC): questo valore è espresso in percentuale e indica la percentuale di un progetto che è già stato completato entro la data chiave.
Valore realizzato (EV): il valore realizzato del lavoro svolto indica quanto valore ha creato il lavoro su un progetto entro la data chiave.
EV = PV * PC
Varianza dei costi (CV): questo valore indica se il progetto ha prodotto più costi di quelli che avrebbe dovuto avere alla data chiave, ovvero se il progetto rientra nel quadro dei costi pianificati.
CV = EV – AC
Indice di prestazione dei costi (CPI): questa è una metrica per valutare i costi relativi sostenuti in relazione all’ambito del progetto (efficacia dei costi).
CPI = EV / AC
Variazione della pianificazione (SV): con la variazione della pianificazione puoi vedere se il progetto è in anticipo o in ritardo sulla pianificazione.
SV = EV – PV
Schedule Performance Index (SPI): l’efficienza temporale valuta lo stato di avanzamento del progetto in relazione alla pianificazione.
SPI = EV / PV
Come si esegue un’analisi dell’Earned Value?
1. Determinare le variabili di input (Questi sono i costi totali pianificati di un progetto e la durata del progetto.)
Derivano dalla struttura di suddivisione del lavoro e dal calcolo dei costi. Durante il progetto, è possibile calcolare e valutare le cifre chiave su questa base al momento desiderato, ad esempio una volta al mese in una data chiave fissa.
2. Determinare la spesa pianificata, i costi effettivi e il valore realizzato alla data chiave corrente
Per determinare l’Earned Value, è innanzitutto necessaria la percentuale di completamento. Questo può essere calcolato in diversi modi. Usa la tua esperienza per decidere quale forma è appropriata per il tuo particolare progetto o attività.
- Percentuale di completamento: con questa opzione, i tuoi dipendenti stimano i propri progressi e li esprimono in percentuale. Tuttavia, prendi queste cifre con le pinze, poiché le persone tendono a sopravvalutare il loro lavoro completato.
- Regola 0/100: qui, solo le attività completate sono incluse nel calcolo al 100%. Tutte le altre attività sono valutate allo 0%. Questa variante è particolarmente adatta per attività e progetti brevi con cicli di rendicontazione brevi, nonché per attività con risultati incerti. Poiché il grado di completamento viene costantemente sottovalutato in questo modo, questo è un metodo sicuro.
- Regola 25/75: qui, ogni attività iniziata è valutata al 25% e solo quando è completata viene aggiunto il restante 75%. Questo mitiga la regola 0/100.
- Regola 50/50: un’attività avviata è sempre valutata al 50%. Ciò significa che la prima metà dell’attività è sopravvalutata e la seconda metà è sottovalutata. Questa regola è particolarmente adatta per attività brevi iniziate e terminate entro due periodi di rendicontazione consecutivi.
3. Calcolare il costo e la varianza del programma
I valori negativi indicano che si stanno superando i costi pianificati o che il progetto è in ritardo sulla pianificazione. Se i valori sono positivi, il progetto finora ha sostenuto meno costi del previsto o il progetto è progredito più rapidamente.
4. Calcolare gli indici di performance CPI e SPI
Questi mettono il costo e la variazione della pianificazione in relazione all’ambito del progetto fino ad oggi.
Per il CPI (efficienza dei costi), un valore inferiore a 1 significa che le attività precedenti sono state svolte a un costo superiore a quello pianificato. Se il valore è esattamente 1, il tuo progetto ha centrato l’obiettivo. D’altra parte, se il valore è superiore a 1, sei riuscito a risparmiare sui costi.
Lo stesso vale per l’SPI (efficienza temporale): se il valore è inferiore a 1, il progetto è in ritardo. Con un valore pari a 1, il progetto è esattamente conforme al piano e con un valore superiore a 1, l’avanzamento del progetto è più rapido del previsto.
5. Calcolare i valori previsti per i costi del progetto
Di solito vengono calcolati due valori per questo in base a ipotesi diverse.
- Presupposto che le misure adottate in futuro avranno un effetto: se presumi che non si verificheranno ulteriori scostamenti dal piano, i costi totali previsti (Stima al completamento = EAC) sono la somma dei tuoi costi fino ad oggi e il rimanente pianificato costi.
EAC = AC + (PV – EV) - Presupposto che il CPI rimanga costante: se si presume che l’errore di pianificazione dei costi persisterà, calcolare l’EAC applicando il CPI fino alla data attuale all’intero calcolo del progetto.
EAC = PV / CPI
6. Calcolare i valori di previsione per la durata del progetto
Il modo più semplice per prevedere la durata del progetto è dividere la durata originariamente pianificata per l’SPI calcolato. Tuttavia, questo calcolo fornisce solo una stima approssimativa e non è molto affidabile perché non tiene conto delle interdipendenze tra le attività e, ad esempio, della disponibilità delle risorse. Otterrai previsioni più affidabili, se esegui una previsione in combinazione con la tecnica di pianificazione della rete o il metodo del percorso critico.
7. Interpretare le cifre chiave
Le presentazioni visive sono solitamente più facili da capire e forniscono una migliore panoramica rispetto alle tabelle. Per questo motivo è possibile visualizzare anche l’andamento dei valori nel tempo nei diagrammi lineari. Seguendo l’andamento delle linee, tu e tutti coloro a cui presenti l’analisi potete vedere a colpo d’occhio se i valori pianificati ed effettivi corrispondono e come si comportano i costi e le pianificazioni. Puoi anche vedere l’efficacia delle misure di controllo che hai adottato in passato in tale diagramma.
8. Prendi le misure
Se i valori determinati si discostano fortemente dai valori pianificati, dovresti cercare di scoprire la causa e prendere misure contro di essa.
Panoramica dei termini
AC (Actual Cost) | costo effettivo
CPI (Cost Performance Index) | indice di prestazione dei costi
CV (Cost Variance) | variazione dei costi
EAC (Estimate at Completion) | stima al completamento
EC (Estimated Completion) | Completamento stimato
EV (Earned Value) | valore guadagnato
PC (Percent Complete) | percentuale completa
PV (Planned Value) | valore pianificato
SPI (Schedule Performance Index) | Zeiteffiziindice di prestazione della pianificazione
SV (Schedule Variance) | variazione programma
Panoramica delle formule
EV = PV * PC
CPI = EV / AC
CPI > 1: in budget
CPI < 1: fuori budget
CV = EV – AC
SPI = EV / PV
SPI > 1: in piano
SPI < 1: dietro piano
SV = EV – PV
EAC:
Nessuna ulteriore variazione: AC + (PV – EV)
Le variazioni rimangono costanti: PV / CPI
EC = durata pianificata / SPI
Vantaggi
- l’opera completata è valutata sulla base dei costi originariamente previsti ed effettivi
- fornisce un’istantanea dello stato del progetto in termini di tempi e costi nel momento selezionato
- lo sviluppo futuro del progetto può essere previsto con l’EVA
- il metodo è oggettivo e pienamente comprensibile
- i progetti possono essere confrontati tra loro
Svantaggi
- EVA non fornisce alcuna informazione sulla qualità del lavoro svolto.
- i calcoli richiedono molto tempo a meno che non vengano calcolati automaticamente nel software di gestione dei progetti
- garantire che i dati siano aggiornati e di alta qualità richiede uno sforzo maggiore
- la stima del grado di completamento può essere errata, in quanto basata in parte su valutazioni personali
- l’interpretazione delle cifre chiave richiede esperienza
- può essere utilizzato solo per progetti con un ambito di lavoro chiaramente definito e richiede un elevato grado di maturità del progetto.
Conclusione
L’Earned Value Analysis è uno strumento molto prezioso per monitorare e controllare i progetti, nonché un sistema di allerta precoce per variazioni di programma e costi. Tuttavia, molti project manager sono scoraggiati dalle molte cifre e formule chiave. Un buon software di gestione dei progetti determina automaticamente tutte le cifre chiave e fornisce quindi in qualsiasi momento una preziosa panoramica dello stato del progetto, nonché previsioni significative per l’ulteriore sviluppo dei progetti.
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