Gestión de proyectos ABC: O de OKR

Implementación de la estrategia en un entorno ágil con OKR – Parte 2: Aplicación

Formular correctamente los objetivos y los resultados clave

Para poder trabajar de forma centrada, no deben formularse demasiados objetivos, por lo que suelen definirse un máximo de cinco objetivos para cada nivel organizativo. También es importante que sea posible completar los objetivos seleccionados dentro de un ciclo OKR, es decir, en un plazo aproximado de tres meses. Sin embargo, los OKR deben formularse de forma ambiciosa, de modo que no sea necesario alcanzarlos en su totalidad. Por lo tanto, se considera satisfactorio un valor comprendido entre el 60% y el 70% de consecución del objetivo.

«Si te fijas metas locamente ambiciosas y las fallas, probablemente aún así hayas conseguido algo notable».

Ken Norton, ex Director de Gestión de Productos de Google

Un objetivo describe un estado futuro deseado y debe tener un efecto motivador en todos los implicados. A cada objetivo se le asignan de dos a un máximo de cinco resultados clave que hacen mensurable el grado de consecución del objetivo. Los LR son, por tanto, ratios cuantificables y evaluables de forma concluyente. Por lo tanto, deben formularse de forma SMART, es decir, específica, mensurable, atractiva, pertinente y limitada en el tiempo.

La fórmula OKR es útil para la formulación:

«Vamos a {Objective} medido por {Set of KR}.»
(Nos medimos {Objective} con {Resultados Clave}

¿Cómo funciona el ciclo OKR?

Conceptos básicos

El ciclo de OKR consiste en la Planificación de OKR, el Perfeccionamiento de OKR, el OKR Semanal, la Revisión de OKR y la Retrospectiva de OKR. Es importante que las normas OKR existentes no puedan modificarse durante un ciclo en curso y que el compromiso del equipo no cambie durante este tiempo. Lo que tiene de especial el OKR es que los objetivos se fijan y revisan en un periodo relativamente corto, de unos tres meses, y los empleados participan activamente. Cuando termina uno de estos ciclos, comienza inmediatamente el siguiente.

1er OKR Planning – una vez al inicio del ciclo aprox. 4 horas:

Al comienzo de un nuevo ciclo de OKR, los objetivos y resultados clave para los próximos meses se definen a todos los niveles organizativos en la Planificación de OKR. Sin embargo, también pueden seleccionarse periodos más cortos o más largos si es necesario. En esta fase, primero se formulan los OKR de toda la empresa y se presentan a los empleados. Esto incluye la visión, la misión y los valores de la empresa. A continuación, cada equipo desarrolla sus OKR. Tenga en cuenta que los distintos equipos o departamentos de una empresa deben comunicarse de forma transparente sobre sus OKR, ya que de lo contrario pueden surgir dependencias imprevistas, duplicación de tareas o conflictos. De este modo, alrededor del 40% de los objetivos son fijados de arriba abajo por la dirección y el 60% se desarrollan de abajo arriba a nivel operativo. Como resultado, los empleados se identifican con los objetivos y están intrínsecamente motivados.

2. Perfeccionamiento del OKR:

El siguiente paso es mantener y mejorar los OKR. A mitad del ciclo suele celebrarse una reunión de perfeccionamiento para comprobar si todos los objetivos y resultados clave son comprensibles y siguen estando actualizados.

3. OKR semanal – aprox. 15 minutos por semana:

También se celebra una reunión semanal para debatir la situación actual. En la reunión, los empleados pueden informar brevemente sobre la situación actual, cuál es el siguiente paso, si hay algún problema o si se necesita apoyo.

4ª Revisión OKR – una vez al final del ciclo aprox. 4 horas:

Al final de un ciclo OKR, los resultados se presentan en la Revisión OKR y se evalúan con respecto a los objetivos. Los resultados clave muestran específicamente en qué medida se han alcanzado los objetivos. Además, una revisión OKR puede servir para resumir lo aprendido durante el ciclo y las conclusiones que deben extraerse del mismo.

5ª retrospectiva OKR – una vez al final del ciclo aprox. 2 horas:

La retrospectiva es importante para la mejora continua y el desarrollo de una empresa, ya que reflexiona sobre el ciclo. Esta reunión no sólo marca el final de un ciclo, sino que también identifica los obstáculos en el equipo que se interponen en la consecución de los objetivos, así como los factores que favorecen la consecución de los objetivos. De este modo se identifica el potencial de mejora y el equipo decide qué hay que cambiar en el siguiente ciclo. Por tanto, la retrospectiva del OKR sirve de base para las lecciones aprendidas. A continuación, se inicia un nuevo ciclo sin interrupciones.

Aplicación en la gestión de proyectos

Los proyectos son también oportunidades para alcanzar los objetivos de la empresa. Si su organización utiliza OKRs, éstos pueden utilizarse para garantizar que los proyectos que se ejecutan apoyan la estrategia corporativa, la declaración de misión y los objetivos. Sin embargo, el OKR no sólo puede ayudar a seleccionar los proyectos adecuados, sino que también puede utilizarse en la propia gestión de proyectos. Por un lado, puede utilizarse para definir los objetivos del proyecto, que luego se controlan en un ciclo regular de OKR. Esto es especialmente útil para los proyectos ágiles. En proyectos especialmente complejos, los OKR también proporcionan una buena orientación y ayudan a mantener una visión de conjunto de los subproyectos y los objetivos.

Ámbitos de aplicación

Gracias a los ciclos cortos, el método OKR puede utilizarse bien en organizaciones ágiles, y en empresas de cualquier tamaño. El método puede utilizarse tanto para la organización en su conjunto como en equipos y departamentos individuales, así como para productos, proyectos o planes de desarrollo específicos. Además, el OKR es adecuado en varias fases del ciclo de vida de una empresa. Por tanto, el método puede ayudar tanto en la fundación como en el desarrollo y la gestión de empresas ya establecidas.

Consejos

• Duración del ciclo: La duración de un ciclo depende principalmente de su empresa y de la dinámica del entorno. Por ejemplo, puede tener sentido aplicar un ciclo de 12 meses para el nivel superior, es decir, los objetivos globales a largo plazo, con un ciclo de 3 meses para todos los demás niveles de la empresa. Es importante que la duración del ciclo en la retrospectiva OKR se compruebe repetidamente para ver si es adecuada y se ajuste si es necesario. Un ciclo es demasiado corto si los objetivos no pueden alcanzarse al final del ciclo y demasiado largo si los objetivos ya no son relevantes al final del ciclo o el enfoque ha cambiado.
• Apertura: Para que el OKR funcione, los empleados y directivos deben estar abiertos a este método, de modo que se sientan motivados para contribuir al desarrollo de los objetivos de la empresa. De lo contrario, el alto grado de transparencia del método podría provocar resentimiento en la empresa. Al mismo tiempo, es importante que la dirección respalde el método y confíe en los empleados, ya que ellos fijan sus propios objetivos.
• Sin evaluación: El hecho de que se divulguen todos los objetivos no debe percibirse como un control, ya que podría tener un efecto desmotivador y también entrañar el riesgo de que se manipulen o adornen los resultados. Por esta razón, no tiene sentido utilizar los objetivos definidos para la evaluación de los empleados.
• Objetivos ambiciosos: Para ser realmente motivadores, los OKR deben ser ambiciosos y fijarse a un nivel alto, de modo que no sea necesario alcanzarlos en su totalidad. Sin embargo, deben seguir siendo factibles, pues de lo contrario tendrán un efecto desmotivador. Una expectativa realista debería ser un nivel de consecución de objetivos de entre el 60% y el 70%.

Conclusión

OKR ofrece a las empresas un gran potencial. Los ciclos cortos y las revisiones periódicas permiten un alto nivel de transparencia y flexibilidad, de modo que es posible reaccionar con rapidez a condiciones o requisitos cambiantes. Con un poco de práctica, el ciclo OKR se convierte rápidamente en rutina y garantiza la consecución de los objetivos de su empresa y la motivación de sus empleados.

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