L’ABC de la gestion de projet : M comme MoSCoW

Priorisation efficace des objectifs de projet avec la méthode MoSCoW

Qu’est-ce que la méthode MoSCoW ?

La méthode MoSCoW a été développée dans les années 1990 par Dai Clegg, consultant chez Oracle. Elle a été créée dans le cadre de la méthodologie de développement rapide d’applications (RAD) et visait à soutenir l’identification et la priorisation des exigences dans les cycles de développement rapide. Depuis son introduction, la méthode MoSCoW s’est imposée dans diverses industries et est souvent utilisée dans des cadres de gestion de projet agile comme SCRUM et DSDM (Dynamic Systems Development Method), où elle aide les chefs de projet à se concentrer sur les tâches ou objectifs les plus importants et à assurer une priorisation claire. Cela conduit à une utilisation plus efficace du temps et des ressources, car les exigences essentielles sont traitées en premier. La méthode facilite également la communication avec les parties prenantes, car elle rend claires les exigences critiques et celles pouvant être reportées. Cela favorise des attentes réalistes et une meilleure planification.
Le nom « MoSCoW » est un acronyme qui décrit les quatre principales catégories d’exigences : Must-Have (M), Should-Have (S), Could-Have (C), et Won’t-Have (W) – les « O » sont là pour créer un acronyme plus agréable et n’ont pas de signification.

Les catégories de la méthode MoSCoW

Must-Have (M)

Les exigences indispensables doivent être satisfaites pour que le projet soit couronné de succès. Elles sont non négociables, car le projet est considéré comme un échec si ces points ne sont pas respectés.

Exemples :

• Fonctions de base d’un produit sans lesquelles l’objectif principal ne peut être atteint.
• Fonctions de sécurité nécessaires pour se conformer aux réglementations légales.
• Exigences minimales pour la performance ou la disponibilité d’un système.

Should-Have (S)

Les exigences importantes devraient être mises en œuvre autant que possible. Leur absence nuit à la qualité ou à l’utilité du résultat du projet. Néanmoins, le projet peut être considéré comme achevé avec des restrictions si elles ne sont pas satisfaites. La priorité des exigences importantes est immédiatement après les exigences indispensables. Cela signifie qu’en cas de besoin, ces exigences peuvent être reportées à un projet ultérieur si tout le temps et les ressources sont nécessaires pour satisfaire les exigences indispensables.

Exemples :

• Fonctions supplémentaires d’un produit qui augmentent l’avantage concurrentiel mais ne sont pas critiques.
• Interfaces utilisateur améliorées d’un logiciel qui améliorent l’expérience utilisateur.
• Améliorations de l’efficacité qui ne sont pas nécessaires.

Could-Have (C)

Les exigences souhaitables offrent des avantages supplémentaires pour le projet ou plus de commodité, par exemple. L’objectif est de satisfaire ces exigences, mais elles ne sont pas critiques pour le succès du projet et sont donc mises en œuvre uniquement s’il reste du temps et des ressources disponibles après avoir satisfait les exigences indispensables et importantes. En cas de conflit de ressources, les exigences souhaitables ne sont pas mises en œuvre ou sont reportées à un projet ultérieur.
Ces exigences font souvent une grande différence pour la satisfaction des parties prenantes. Il est donc important de les surveiller et de les lister. De cette façon, elles peuvent être examinées de plus près si elles peuvent être mises en œuvre sans effort supplémentaire majeur.

Exemples :

• Options ou paramètres supplémentaires qui sont rarement utilisés.
• Améliorations cosmétiques de l’interface utilisateur du logiciel.
• Améliorations du logiciel qui facilitent la maintenance ou augmentent la scalabilité mais ne sont pas nécessaires actuellement.

Won’t-Have (W)

Le « W » dans la méthode peut être interprété de différentes manières :

• Won’t se réfère aux exigences qui ne seront pas mises en œuvre.
• Would sont des exigences qui seraient agréables à avoir mais ne peuvent pas être mises en œuvre dans ce projet.
• Want sont des exigences souhaitées mais qui ne seront pas mises en œuvre dans ce projet, mais dans des projets ultérieurs.

Ce que toutes ces interprétations ont en commun, c’est que ces exigences ne seront pas mises en œuvre dans le cycle de projet actuel. Cependant, elles sont listées pour éviter les malentendus et pour les différer consciemment ou les envisager pour des projets futurs. De cette façon, cette catégorie aide à contrôler la portée du projet et à garder un œil sur les exigences qui pourraient être importantes pour une collaboration future avec le client.

Exemples :

• Fonctions intéressantes mais non pertinentes pour le moment.
• Exigences qui peuvent n’être pertinentes que dans des versions ultérieures du produit.
• Améliorations qui ne peuvent pas être mises en œuvre en raison de contraintes de ressources ou de manque de temps.

Comment les catégories doivent-elles être réparties ?

La répartition des catégories dans un projet doit être équilibrée et réaliste pour garantir que le projet soit achevé avec succès sans surcharger l’équipe ou négliger des aspects importants. Si vous ne faites pas attention à la répartition, il peut arriver que toutes les exigences se retrouvent dans la catégorie « Must », rendant ainsi la priorisation impossible. Une règle empirique stipule qu’un maximum de 60 à 70 % de toutes les exigences peuvent être critiques et donc classées comme des exigences « Must ». Cela garantit que l’accent est réellement mis sur les exigences essentielles du projet. 20 à 25 % des exigences sont importantes et contribuent de manière significative à la qualité et aux avantages du projet et sont donc assignées à la catégorie « Should ». 5 à 10 % des exigences peuvent appartenir à la catégorie « Could », tandis que seulement 0 à 5 % devraient être assignés à la dernière catégorie.

Avantages de la méthode MoSCoW

• Priorisation claire : L’accent fort mis d’abord sur les must-haves puis sur les should-haves garantit que les objectifs du projet sont atteints. En même temps, l’équipe de projet n’est pas distraite par des exigences moins importantes.
• Utilisation efficace des ressources : Comme les exigences les plus importantes sont traitées en premier, cela garantit que les principaux objectifs du projet sont atteints avec les ressources disponibles. En même temps, la méthode permet de prendre en compte des exigences moins importantes (could-have) si des ressources supplémentaires sont disponibles.
• Amélioration de la communication : La catégorisation claire facilite la communication avec les parties prenantes et les membres de l’équipe sur les priorités et les objectifs du projet et aide ainsi à prendre des décisions transparentes. En même temps, la catégorisation garantit que les parties prenantes comprennent mieux ce qu’elles peuvent attendre, quelles exigences sont réalisables et lesquelles sont différées.
• Flexibilité et adaptabilité : La méthode est flexible et peut être adaptée aux exigences changeantes et aux conditions cadres. Cela est particulièrement avantageux dans les projets agiles. Elle permet une approche itérative des objectifs du projet, où les priorités peuvent être continuellement revues et ajustées.

Défis et inconvénients de la méthode MoSCoW

Malgré ses nombreux avantages, il existe également quelques défis et inconvénients potentiels à prendre en compte lors de l’utilisation de la méthode MoSCoW :

• Subjectivité dans la priorisation : Différentes parties prenantes peuvent avoir des opinions différentes sur les exigences must-have ou should-have, ce qui peut entraîner des conflits. Il peut être long de parvenir à un consensus sur la priorisation, en particulier dans les grandes équipes ou les équipes hétérogènes.
• Surcharge de la catégorie must-have : Il existe un risque que trop d’exigences soient classées comme must-haves, ce qui rend la priorisation moins efficace. En même temps, un nombre excessif d’exigences must-have peut submerger l’équipe et compromettre le succès du projet.
• Manque de prise en compte des dépendances : La méthode ne prend pas automatiquement en compte les dépendances entre les exigences, ce qui peut entraîner des problèmes de planification, en particulier dans les projets complexes.
• Priorisation statique : Dans les projets agiles en particulier, les priorités peuvent changer et doivent être adaptées aux nouvelles découvertes. Dans de tels cas, la liste des priorités ne doit pas être rigide mais doit être revue régulièrement, même si cela signifie un effort supplémentaire.

Conclusion

La méthode MoSCoW offre un moyen structuré et efficace de prioriser les exigences en gestion de projet. Grâce à une catégorisation claire, une équipe de projet peut s’assurer que les objectifs les plus importants sont atteints en premier sans gaspiller de ressources ou perdre de vue l’essentiel. Malgré quelques défis, comme la subjectivité potentielle dans la priorisation et la nécessité de réajustements réguliers, la méthode MoSCoW permet une planification de projet transparente et flexible qui améliore à la fois l’efficacité et la communication au sein de l’équipe et avec les parties prenantes.

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