...mais si vous parlez trop de ce que vous faites...<\/strong>
D'un autre c\u00f4t\u00e9, un flot interminable de d\u00e9tails peut donner l'impression que plus d'\u00e9nergie est consacr\u00e9e \u00e0 parler du travail qu'au travail lui-m\u00eame. De longues justifications, des r\u00e9unions excessives ou des rapports d'\u00e9tat excessifs peuvent alimenter la m\u00e9fiance, tout comme le silence. Une communication excessive est donc inefficace et surcharge les autres d'informations dont ils n'ont pas besoin. <\/li>\n<\/ol>\nIl est donc important de trouver le bon \u00e9quilibre entre transparence et information, en particulier dans la gestion de projet, o\u00f9 la communication repr\u00e9sente jusqu'\u00e0 90 % du temps de travail d'un chef de projet, selon certaines \u00e9tudes.<\/p><\/div>\n\t\t\t<\/div>
\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t
<\/span>Le pi\u00e8ge de l’invisibilit\u00e9<\/span><\/h2>\nLes observations de Robert J. Graham sont particuli\u00e8rement pertinentes pour le travail en projet, dans lequel les progr\u00e8s sont souvent difficiles \u00e0 saisir - que ce soit parce que les \u00e9quipes travaillent \u00e0 distance, que les t\u00e2ches techniques semblent abstraites pour les personnes ext\u00e9rieures ou que le travail se d\u00e9roule dans des phases prolong\u00e9es sans r\u00e9sultats visibles. Les sc\u00e9narios typiques sont les suivants : <\/p>\n
\n- Collaborateurs silencieux :<\/strong> Certains membres de l'\u00e9quipe effectuent leurs t\u00e2ches silencieusement et consciencieusement, sans rendre les r\u00e9sultats visibles. De ce fait, la contribution passe facilement inaper\u00e7ue, en particulier lorsque d'autres membres de l'\u00e9quipe se montrent plus bruyants. <\/li>\n
- Le mode de crise permanent :<\/strong> dans les projets stressants, la communication se concentre souvent exclusivement sur les probl\u00e8mes. Les progr\u00e8s, les \u00e9tapes ou les r\u00e9ussites sont alors oubli\u00e9s. <\/li>\n
- La phase de la bo\u00eete noire :<\/strong> les t\u00e2ches techniquement complexes ou \u00e0 long terme restent souvent une \"bo\u00eete noire\" pour les parties prenantes, qui ne peuvent pas les comprendre - ce qui donne facilement l'impression que rien n'avance. Il en va de m\u00eame pour toutes les t\u00e2ches dont l'effort ne peut pas \u00eatre \u00e9valu\u00e9 par des personnes ext\u00e9rieures, car elles ne comprennent pas les tenants et aboutissants. Dans de tels cas, la plupart des gens partent du principe que leur interlocuteur ne travaille pas. <\/li>\n
- Le paradoxe du management :<\/strong> Mais ce probl\u00e8me touche aussi souvent les cadres et les chefs de projet. Ces derniers sont souvent tellement occup\u00e9s par la coordination que leurs v\u00e9ritables prestations, telles que le d\u00e9samor\u00e7age des conflits ou l'orientation strat\u00e9gique, ne sont pas per\u00e7ues comme du travail. <\/li>\n<\/ul>\n
Ces exemples illustrent combien il est facile de laisser le travail dans l'ombre ou de sous-estimer m\u00eame les performances les plus \u00e9lev\u00e9es. Malheureusement, cela a de grandes cons\u00e9quences et peut conduire \u00e0 de graves malentendus : <\/p>\n
\n- Pour l'\u00e9quipe :<\/strong> si les performances de certains membres ne sont pas per\u00e7ues en raison d'une communication insuffisante, ils peuvent rapidement \u00eatre d\u00e9motiv\u00e9s. Inversement, une partie de l'\u00e9quipe peut rapidement avoir l'impression que certains membres ne travaillent pas assez, m\u00eame s'ils sont effectivement tr\u00e8s performants. Cela peut conduire \u00e0 des conflits importants au sein de l'\u00e9quipe. Il en va de m\u00eame lorsqu'un membre de l'\u00e9quipe communique trop. <\/li>\n
- Pour la direction :<\/strong> sans clart\u00e9 sur l'avancement du projet, on risque de faire des erreurs de jugement et de prendre de mauvaises d\u00e9cisions. Par exemple, les chefs de projet peuvent \u00eatre tent\u00e9s de surcharger l'\u00e9quipe s'ils ne comprennent pas les activit\u00e9s et l'effort n\u00e9cessaire pour les r\u00e9aliser. En m\u00eame temps, les responsables doivent \u00eatre conscients que s'ils communiquent trop ou trop peu, l'\u00e9quipe peut avoir l'impression que le responsable ne travaille pas. <\/li>\n
- Pour les parties prenantes externes :<\/strong> Si la communication est insuffisante, les clients ou les partenaires peuvent penser que les projets n'avancent pas comme pr\u00e9vu, ce qui peut nuire \u00e0 l'image de l'entreprise et cr\u00e9er beaucoup de col\u00e8re et d'incertitude pour les clients. Mais trop de communication peut \u00e9galement entra\u00eener des difficult\u00e9s, car elle peut rapidement sembler inefficace. <\/li>\n<\/ul><\/div>\n\t\t\t<\/div>
\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t
![\"Le](\"https:\/\/parm.com\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/Post_Graham_FR.jpg\" "\\"Post_Graham\\"")
<\/span>\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>