<\/span><\/h2>\nLe syndrome des 90% d\u00e9crit des \u00e9quipes qui annoncent un taux d'ach\u00e8vement \u00e9lev\u00e9 (par exemple 90%) pour un projet et ce, sur de longues p\u00e9riodes, alors que le projet semble ne pas progresser pendant ce temps. Les 10 % restants se r\u00e9v\u00e8lent de mani\u00e8re r\u00e9currente beaucoup plus laborieux que pr\u00e9vu initialement, de sorte que le projet ne peut pas \u00eatre achev\u00e9 aussi rapidement que pr\u00e9vu. Cet effet est particuli\u00e8rement fr\u00e9quent dans les projets de logiciels et de connaissances, et fait perdre du temps, du budget et de la cr\u00e9dibilit\u00e9. <\/p><\/div>\n\t\t\t<\/div>
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<\/span>Raisons du syndrome des 90%<\/span><\/h2>\n\n- Fausse s\u00e9curit\u00e9 :<\/strong> une fois qu'un certain niveau de progr\u00e8s a \u00e9t\u00e9 atteint et que l'on sait exactement quelles \u00e9tapes doivent encore \u00eatre r\u00e9alis\u00e9es pour achever le travail, il semble tr\u00e8s facile d'atteindre l'objectif. Les difficult\u00e9s qui pourraient survenir ult\u00e9rieurement ne sont pas connues \u00e0 ce moment-l\u00e0 et ne peuvent donc pas \u00eatre prises en compte dans la r\u00e9ponse relative au degr\u00e9 d'ach\u00e8vement. Cette fausse certitude incite \u00e0 indiquer un degr\u00e9 d'ach\u00e8vement \u00e9lev\u00e9, m\u00eame s'il n'a pas encore \u00e9t\u00e9 atteint. <\/li>\n
- Mesure subjective :<\/strong> les pourcentages d'ach\u00e8vement sont g\u00e9n\u00e9ralement subjectifs. Ainsi, selon la perspective, 90% peut signifier que 90% des lignes de code ont \u00e9t\u00e9 \u00e9crites, que 90% des fonctions ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9es ou que 90% des id\u00e9es ont \u00e9t\u00e9 v\u00e9rifi\u00e9es. Sans une d\u00e9finition claire de ce qui doit \u00eatre indiqu\u00e9 exactement, de tels pourcentages n'ont aucun sens. <\/li>\n
- Optimisme :<\/strong> les gens ont tendance \u00e0 communiquer le progr\u00e8s de mani\u00e8re positive afin de faire bonne figure et d'\u00e9viter les mauvaises nouvelles. En g\u00e9n\u00e9ral, cela se fait m\u00eame inconsciemment. Par exemple, les PMO ou les parties prenantes ne sont pas accabl\u00e9s par les probl\u00e8mes tant qu'ils ne sont pas \u00e9vidents, et les progr\u00e8s sont valoris\u00e9s si les membres de l'\u00e9quipe ont le sentiment qu'ils peuvent accomplir la t\u00e2che. Pire encore, si le perfectionnisme s'y ajoute, il se peut que le travail soit en fait d\u00e9j\u00e0 termin\u00e9, mais qu'il soit sans cesse optimis\u00e9 afin de fournir un r\u00e9sultat aussi parfait que possible. <\/li>\n
- Sous-estimation du dernier tiers :<\/strong> L'int\u00e9gration, les tests, la documentation ou le r\u00e9glage des performances sont des t\u00e2ches importantes, mais elles consomment souvent la majeure partie du temps. Les 10 derniers %, en particulier, sont souvent plus complexes qu'on ne le pense, car ils n\u00e9cessitent beaucoup de soin et de d\u00e9tails, ce qui prend \u00e0 son tour beaucoup de temps.
- Les grands lots de travaux : Les tr\u00e8s grands lots de travaux peuvent cacher des difficult\u00e9s et des probl\u00e8mes, car ils deviennent rapidement confus.<\/li>\n<\/ul><\/div>\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t
<\/span>L’impact du syndrome des 90%<\/span><\/h2>\n\n- Les d\u00e9passements de d\u00e9lais et de budget :<\/strong> Les retards insidieux au sein d'un projet entra\u00eenent souvent des difficult\u00e9s plus importantes, par exemple parce que les lots de travaux suivants ne peuvent pas \u00eatre lanc\u00e9s \u00e0 temps parce qu'ils doivent attendre que le lot pr\u00e9c\u00e9dent soit termin\u00e9. <\/li>\n
- La cr\u00e9dibilit\u00e9 et la confiance en p\u00e2tissent :<\/strong> Si les fausses informations sont communiqu\u00e9es, la cr\u00e9dibilit\u00e9 en p\u00e2tit \u00e0 long terme et les parties prenantes perdent confiance. <\/li>\n
- Une perte de qualit\u00e9 :<\/strong> Si les lots de travail suivants doivent \u00eatre ex\u00e9cut\u00e9s plus rapidement que pr\u00e9vu en raison de ces d\u00e9clarations, il se peut que la qualit\u00e9 soit compromise, par exemple parce que les tests et le refactoring sont n\u00e9glig\u00e9s. <\/li>\n
- Une s\u00e9curit\u00e9 illusoire :<\/strong> partir du principe que la t\u00e2che principale est d\u00e9j\u00e0 termin\u00e9e \u00e0 90% peut inciter l'\u00e9quipe \u00e0 commencer d'autres t\u00e2ches. En cons\u00e9quence, les t\u00e2ches initiales peuvent difficilement \u00eatre achev\u00e9es. En outre, les collaborateurs peuvent se voir attribuer de plus en plus de t\u00e2ches suppl\u00e9mentaires, ce qui les surcharge rapidement. <\/li>\n<\/ul><\/div>\n\t\t\t<\/div>
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![\"Le](\"https:\/\/parm.com\/wp-content\/uploads\/2025\/11\/Post_90Syndrom_FR.jpg\" "\\"Syndrome")
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